多一点领导 少一点管理

　　路杰

　　“多一点领导，少一点管理”是杰克·韦尔奇的名言。与韦尔奇的主张相呼应的是，美国前国家安全顾问布热津斯基 ，当有人提出美国要做世界的警察、管理世界的时候，他在新近出版的《大抉择》中说:“不。美国不是要做世界的警察、管 理世界，而是要去领导世界！”为什么美国的企业领袖和国家安全顾问，从不同的角度，不约而同地，都强调了领

导的重要？ “领导”重要在什么地方？

　　管理是一个

　　工业社会中的概念

　　韦尔奇提倡“多一点领导，少一点管理”，首先有一个重大的时代背景，那就是从工业社会到信息社会、知识经济的 转变。正是这个转变造成了领导与管理“此起彼伏”的变化。应对这一转变，日本与美国构成了极为鲜明的对照。

　　日本经济，在80年代享受到了长达10多年繁荣，但在90年代，它同样遭受长达10多年的萧条，甚至于到今天 也还没有全面复苏的迹象。日本五大电子工业公司东芝、日本电气(NEC)、日立、富士通、三菱同时陷入危机；创造了日 本奇迹的汽车工业，风雨飘摇，日产甚至于被迫关闭。长期繁荣是奇迹，长期萧条是奇怪。为什么会是这样？

　　我们知道，从工业社会的机械技术到信息社会的数字技术，中间经历了两次“致命的跳跃”，一次是从机械技术到数 字技术的跳跃，从涡轮发动机、模拟计算机到数字计算机是这次技术跳跃的核心。一旦进入以数字技术为基础的信息化时代， 数字技术本身又是不断跳跃的。机械技术的经济技术特性是连续、渐进、延展、不断改良和提高，而数字技术的经济技术特性 是不连续的、断裂的、跳跃的、突变的。而且，所有这些都是在不到10年的时间、以10倍速的速度完成的。

　　通过分析可以看出，促成日本经济奇迹的核心技术，都属于机械技术。正是在机械技术最精致的顶峰上产生了繁荣， 但是此后不久就经历两次致命的跳跃，产生了断裂。正是在这个断裂上，日本没有跳过去。而美国在克林顿时代，在戈尔主持 下，全面加强了信息化建设，并由此享受到了长达10多年的繁荣，而日本因此陷入了10多年的萧条。

　　管理，严格地说，是一个工业社会的概念。在金字塔的组织结构中，为什么是领导在决策？因为他掌握最多、最充分 的信息。但在今天，领导知道的东西，干部知道，群众也知道，他们甚至于比领导知道得更多。面对数字化鸿沟，日本企业为 什么没有跳过去？日本为什么没有产生一个比尔·盖茨？简单地说，日本的领导阶层(政府)“管”得太多、管得太碎、太细 ，管了许多不该管、也管不了的事，把创新管死了。韦尔奇提倡“多一点领导，少一点管理”，严格地说，针对的就是这两个 阶段的问题。

　　信息化时代

　　领导面临的新挑战

　　信息化最显著的影响就是组织结构，简单地说就是人际关系、上下级关系、干群关系。INTEL公司创始人格罗夫 说，一项新技术发展到一定程度，组织结构就会跨过它的战略转折点，从前由上下游垄断造成的纵向一体化结构，就会转变为 基本上处于同一个层面的横向竞争结构。

　　在计算机领域，1980年代，例如IBM，从芯片、主机、操作系统到运用软件再到销售，它是上下游垄断的。但 到了1995年前后计算机工业体系就变成了横向竞争的关系，造芯片的与造芯片的竞争，INTEL与摩托罗拉竞争，它们 与造主机、操作系统的不竞争；做主机的与造主机的竞争，康柏、戴尔、惠普、IBM等在竞争；做操作系统的与做操作系统 的竞争，而它们与做芯片、主机的，并不产生竞争，如此等等。

　　我们知道，邮电分拆之前，我国邮电业的经营管理是高度行政化、高度计划经济的体制，“独此一家，别无分店”。 先是邮与电分开。电里面又拆分为中国电信、中国移动、

　　信息化时代组织结构大大地网络化、扁平化了，那么谁是它的“罪魁祸首”、“始作俑者”？信息技术。许多领导人 对网络化、扁平化不以为然，总说网络化、扁平化在哪里？能“扁”到哪里、“平”到哪里去？

　　从领导力的角度看，网络化扁平化就是部下、干部群众觉悟水平、能力水平的提高。现在，在许多单位，中层以上的 干部，起码也是个研究生、大学生，最赖也是个党校大专。对这个提高，我们往往只是认为，干部群众的知识水平、能力水平 提高了。不仅仅是这样。因为知识水平、能力水平提高了，所以觉悟水平、自我意识、主体意识也提高了。或者说，在知识水 平能力水平提高的同时，觉悟水平、自我意识、主体意识也提高了。知识分子成堆的地方不好当领导，但如果你会当领导，当 他们的领导也很容易。现在的情况是，知识化的干部、知识型的员工越来越多，从前只是在知识分子堆里遇到的问题，现在， 在大面积的范围内、经常性地出现了。

　　现在，被领导的部下、干部群众，他越来越愿意自我管理、自我领导，他的主体意识、自我意识越来越强烈，越来越 明确。那么，对这样一个愿意、也能够自我领导的被领导者，你怎样领导他？这是领导力面临的新挑战。被领导者他要自己领 导自己，他不满足于你发命令他执行，他需要你领导他、尊重他、激励他，而不是“管”他、强制他、监督他等等。

　　领导有主体意识的个人

　　韦尔奇提倡的“多一点领导，少一点管理”，还有一个文化上的背景，那就是以人为本的提出。IBM公司在196 0年代就提出以人为本，并把它作为IBM公司的企业文化的核心。笔者曾经很纳闷，那么早就提出以人为本？是真的还是假 的？为什么要提以人为本？以什么人为本？怎样以人为本？事情发展到今天，可以看得更清楚了。

　　为什么要提以人为本，同样，有一个信息技术、信息化的大背景。就在几年前，一台电脑的价格还要三万多，笔记本 的价格就更昂贵，但是很快，电脑的价格就降到了几千元。那么，到了个人计算机时代，每一个个人，只要你想买、会用，你 就可以拥有它，你就可以武装自己。这样，信息技术的迅猛发展，终于导致了真正意义上的“个人”的产生。以人为本的人， 就是这种意义上的“个人”，而不是作为集体的“群众”。

　　信息技术武装的不仅是个人的能力，它更产生了个人的主体意识、自我意识。胡锡兰是中科院电子所科研人员，48 岁了还是个副研究员。1985年，胡被柳传志拉去在第一届计算机展览会上做推销员。推销员当然要年轻漂亮的。但胡锡兰 懂计算机，展台前人头攒动，最终，她以多出500多元的价格卖出了第一块联想汉卡，当时媒体报道说，“漂亮姐台前寥寥 无几，老太婆台前水泄不通。”胡锡兰做大型机20多年，自己对国家对老百姓有什么贡献，自己都不知道。这一次，亲自体 会到自己的知识变成了钱，突然觉得自己“有用”、“很高大”，从此，坚决跟着柳传志，做了联想的销售主管。被信息技术 武装起来的每一个人，多多少少，恐怕也都有过与胡锡兰同样的感觉。

　　所以，严格地说，以人为本的“人”，不是指任何意义上的人，而是指的那些意识到自己的主体意识、产生自我意识 、从而产生了“维权意识”的个人。换句话说，你有了自己的主体意识、自我意识，我对你才是以人为本；否则，你没有自我 意识，你不能尊重自己、尊重别人，你没有维权意识，我当然不会对你以人为本。在这个意义上，以人为本的“人”，也还包 括了作为平等市场主体的企业“法人”，当然是那些产生了它的自我意识、主体意识的法人。所以在这个以人为本、个人主体 意识张扬的时代，需要的是领导而不是管理。

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