顺驰闪婚的前生今世

　　中国房地产界近来最有看点的新闻属顺驰中国与香港路劲基建的闪电"完婚"。香港路劲基建向顺驰中国注入12. 8亿元资金，并于入资完成后持有顺驰中国55％的股权。在外界一致的"顺驰被贱卖"之声下，顺驰中国总裁汪浩在接受《 新世纪》周刊采访时却有"窃喜"之意。

　　"一家实力雄厚的香港上市公司参与顺驰的增资扩股，是彻底解决现有资金问题的最

好出路，不但可以保证公司的健 康发展，也将极大提升顺驰在中国房地产行业的竞争力。"汪浩说。这句话印证了"顺驰资金链出问题"传闻的可靠性较高。

　　无论汪浩多么乐观，12.8亿元和55%的股权，这两个数字还是令人震惊。顺驰--曾经叱咤风云的"地产骇客 "买一块地也不止这个价。这个在16个城市拥有42个项目，土地储备高达700多万平方米建筑面积的地产巨鳄，是在怎 样的状况下做出了如此艰难的抉择？

　　被动式的主动出让

　　"通过这次合作，顺驰所有的开发业务和土地储备都保全了，还增加了一笔股本金，融资渠道也借势打通。"为此次 合作牵头谈判的汪浩表示。由此看来，顺驰这次自救行动是非常及时和有效的。

　　据报道，顺驰整个资金缺口在30亿元以上，仅目前紧迫性资金需求就达近10亿元。路劲基建董事局主席单伟豹此 后抑制不住"捡了大便宜"的欣喜："孙宏斌其实就缺这10个亿左右，顺驰在年底前会有约30亿元的售楼收入到手，但他 等不及了。"

　　近两年持续的宏观调控政策，对顺驰这样急剧扩张的企业简直是当头一棒。在那个曾经让顺驰引以为傲的"缩短从现 金到现金"的商业模式无法奏效的情况下，今年3月重掌顺驰帅印的孙宏斌检讨称：顺驰的战线拉得过长，要开始收缩战线， 卖地退守天津。

　　另据了解，顺驰中国在北京的近况欠佳。顺驰蓝调二期因延迟交房，遭到业主集体抗议；顺驰领海小八期因为一直没 有交土地出让金，至今没有获得土地证。在顺驰的故乡天津，顺驰太阳城二期因越规划红线而未获得土地证，项目其他部分则 停工达半年之久。

　　此间，顺驰频频现身香港等地寻求合作的消息也经常见诸报端。外界一直在揣测世茂地产、路劲基建与合生创展三家 潜在的投资者，哪个最可能与顺驰联姻。结果，急于更多地涉足中国房地产市场的路劲基建速战速决。因此，顺驰与路劲基建 仅有两个月的"亲密接触"，就在众人的唏嘘声中"闪电结婚"了。

　　汪浩对《新世纪》周刊表示，选择路劲基建这样互补型企业，对顺驰的可持续发展是有利的。路劲基建是一个作风稳 健的上市公司，擅长在公路方面的投资，资金实力雄厚，在工程管理、成本控制方面有非常多的经验，这有利于有效整合双方 优势。

　　对房地产市场兼并和收购有丰富经验的朱凌波表示，不是万不得已，孙宏斌绝对不会出让股权。一般的规律是房地产 企业家都天然地拒绝全面收购，主动战略式的出让股权和管理权目前极少发生，大多是被动式的兼并。他说："我们应该看到 孙宏斌拥有40%的股权并是第二大股东，而且还以个人股权担保为顺驰融资，所以我现在更愿意相信孙此次的举动不是个人 套现而是战略行为。我甚至假想，香港路劲基建收购顺驰的背后是否还有未来回购股权的条款，也许这只是一次战略性的变相 融资行为。"

　　成败皆因全国扩张

　　朱凌波第一次接触孙宏斌和他的"狼团队"是在2003年第五届中国(深圳)住交会上。据朱凌波回忆，当时，孙 略带神经质的激情叫板着实令他一惊："顺驰中长期战略是做中国房地产中介产业和房地产开发领域的双第一，做市场的领导 者！2004年在开发领域实现销售额100亿元！"要知道当时就连万科这样的地产巨头也只有几十亿的销售额。

　　在这之后，顺驰几乎一夜之间就成了中国房地产界的黑马。其实在当年年初，这匹黑马就已经发飙了--顺驰的全国 化战略迅速展开，快、准、狠地从国内各主要城市地产开发商手上抢走了上千万平方米土地。

　　孙宏斌是这个闪电战略的策划者和灵魂人物，他曾是联想集团二把手，后锒铛入狱，最后怀揣着柳传志赠与的50万 元开始创立天津顺驰销售代理公司。作为一名销售高手，当时的孙宏斌，永远带着优秀的"推销员微笑"，待人真诚谦和，人 缘极好。

　　房屋的销售代理、二手房置换等业务为后来的顺驰房地产开发业务打下了坚实基础，迄今，这种业务链优势仍是其他 房地产公司无法匹敌的。尤为重要的是，它练就了顺驰人强烈的市场敏感性，顺驰总经理基本上都是从销售一线出来的。

　　据说那时，孙宏斌几乎天天给员工上课培训，办公室成了他的家。孙宏斌和他的顺驰在天津一干就是9年，从最初名 不见经传的销售代理公司到天津市场占有率30%以上的房产老大，从大盘开发到高级别墅，顺驰创造了快速拿地、快速建项 目、快速销售的奇迹。朱凌波表示，顺驰把销售回款的利用率和速度发挥到了极致。有着清华和哈佛学业背景的孙宏斌有着商 人的精明与干练，不过他的霸气和偏执也已逐渐显现。

　　天津的房产老大，并不是孙的目标。按捺不住想争做全国第一的孙宏斌决定将天津模式推向全国。2003年元旦， 他连轴开了30多个小时的"管理会议"，确立了"增长战略"，著名的"缩短从现金流到现金流"顺驰商业模式也正式提出 。从此，顺驰强势进行土地储备，扩大规模。2003年7月的蟒山会议则提出，三年内打入北京和全国主要二线城市。

　　之后的一年内，顺驰迅速在华中、华北、华南、长三角等地购得土地近千万平方米，其快速的"天津式"打法令业界 一片哗然，也令顺驰的雪球越滚越大。2004年顺驰实现了销售回款100亿的目标。此时顺驰10岁，其财富增值的速度 一次次突破了极限，规模极速增大，团队人数也从不到千人增长到万人。

　　高增长同时带来了高风险。"粗略计算，2004年顺驰买地的钱将近百亿。"朱凌波分析说，"此时严峻的现实摆 在孙宏斌眼前--严重的资金透支、资金来源的堵塞，以及高速扩张带来的人才、管理和产品的缺憾等等。"虽然时任CEO 的汪浩强调，在实行全国化战略后，顺驰的预算就由半年一次变成一周一次，而且同时会有几个方案备用，但资金的缺口还是 越拉越大。

　　"看来，顺驰是成也全国扩张，败也全国扩张。"朱凌波说，"顺驰今天的被收购应该是必然的，其实很早就预示了 这样的结果。"

　　更令孙宏斌没有想到的是，房地产的宏观调控来得如此迅猛，而且一轮比一轮强大，无情地打碎了他做中国房地产老 大的梦。

　　梦断宏观调控

　　在市场经济条件下，宏观调控的主要作用是弥补市场缺陷，熨平大的经济波动。而宏观调控的周期性变化和调整不知 曾把多少企业送上云端，又把多少企业打入地狱。有趣的是，房地产宏观调控对顺驰的影响有好有坏，以2003年为分水岭 。2003年底之前顺驰凭借对国家政策的预判，快速发家；而之后盲目的自信和疯狂的战略又令其陷入今日的困顿，深受宏 观调控之负面影响。

　　顺驰真正开始发展是从1998年开始，1998年国家停止福利分房政策，并出台多次降息和延长贷款期限政策。 孙宏斌看到住房需求在急剧膨胀，就迅速开发了天津名都等项目，并取得了极大成功。

　　之后，顺驰的全国扩张更是得益于中国土地市场化改革的进程。2002年7月，国家出台了土地的招拍挂政策，土 地交易的地域壁垒打破了。孙宏斌敏锐地嗅到财富的味道，于是2003年顺驰开始在全国疯狂拿地。当时许多开发商还讥笑 孙宏斌疯了，可就在顺驰疯狂拿地不到一年的时间后，土地出让方式发生了重大变化，顺驰在土地严控前抢占了先机。而当时 购得的近千万平方米土地足够一个中等房地产开发企业使用10年。据说这也正是孙深得路劲老板单伟豹赏识的原因：能在那 么短的时间里，用十分有限的资金完成如此大规模的扩张，证明顺驰确有过人之处。

　　但是，2003年"121文件"出台，银行门槛提高，贷款难度增加。随后11号令、71号令，规范土地出让行 为的系列政策相继出台，大多房地产企业的日子不太好过了。像顺驰这样疯狂扩张的企业资金需求愈发迫切，从银行贷不出钱 来，只有靠自有资金了。

　　据说资金问题曾多次令孙宏斌惊出一身冷汗。顺驰不得不暂时停止拿地，也停止了本来定于2004年6月的上市计 划，于2004年下半年将工作重点转为"聚焦销售"。

　　为了快速得到销售回款，顺驰采取了较低的房屋售价，也使顺驰损失了许多利润。孙宏斌开始绞尽脑汁地找资金。2 004年5月，顺驰一口气做了8笔信托，并积极寻找合作伙伴，结果差强人意。

　　2005年，国家持续进行宏观调控。顺驰这时获得了凯雷和软银提供的4500万美元投资，才勉强度日。而20 06年这一轮调控风暴，让顺驰走到了生死存亡的关头。朱凌波说："孙想做老大的梦想也只能定格在'国六条& apos;之前了。"

　　其实宏观调控粉碎的何止是顺驰的美梦，地产翘楚万科的地产老大梦也曾被化为泡沫。据王石介绍，在1992年、 1993年的时候，万科也进行过大规模的扩张，从两三个城市一举扩展到14个城市，并且除住宅之外还涉足了酒店与写字 楼市场。随即而来的房地产紧缩调控令万科措手不及。中央政府采取了双紧政策，即收紧财政支出、收紧银根(提高利率、减 少贷款、提前收贷)；甚至强调，国有银行一律不能对房地产开发进行贷款。后来万科做了艰难的"减法"，从14个城市收 缩到4个城市，从住宅之外的其他领域全部撤出。

　　难怪王石总是语重心长地提醒顺驰：要注意风险，要顾忌宏观调控。毕竟年长顺驰10岁的万科经历了多次的宏观调 控，过的桥多些。

　　"距离霸业，孙宏斌曾经那么近。"朱凌波说，"如果不赶上急风暴雨式的宏观调控，也许顺驰在抢占了土地储备的 先机后还有时间来补课和调整。但目前顺驰的这辆战车必须从高速公路的出口开出来，在服务区加油、换司机和调整休息，现 在最重要的是解决危机，控制速度和规模，以备再战。"

　　不得不补上的一课

　　"我们比较看重的是顺驰品牌不变、团队不变、管理架构不变，这些路劲基建都能接受，这也是合作高效的重要原因 。"出让股权后仍任公司总裁的汪浩一直强调，"我们看重的不是交易数额本身，我们更关心的是它对公司可持续发展是否有 利。"

　　据了解，由于前些年顺驰的迅速发展，大量的人员储备和区域化大大增加了管理成本。"目前公司已经从2200人 精简到了1200人，管理模式从总部、区域公司、主要城市的三级架构压缩成了两级，并且将土地、财务控制、工程管理等 权力收到总部。"汪浩说。

　　更为重要的是，顺驰的战略重心已从规模向利润转移，从此，利润将成为未来四大区域考核的标准，每个公司的薪酬 、领导团队的任免不再以回款为依据，而是都和利润挂钩。"顺驰走了12年的坎坷路，现在终于走向成熟了。"朱凌波评价 说。

　　大刀阔斧改革后的顺驰三五年后将会怎样？无从回答，就像三五年前我们无法想象顺驰今天的规模一样。但可以预见 的是，几年后，随着中国房地产行业的蓬勃发展，中国肯定会出现300亿到500亿人民币规模的地产巨头，顺驰是否位列 其中不得而知。不过无论怎样，面对高速扩张带来的人才、管理和产品的缺憾及问题，想做大的顺驰不得不好好补课，就像许 多快速发展的企业一样。

　　(本文部分数据源自《解读顺驰：企业超常规扩张的悬念》一书，郑爱敏著)

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