文/《小康》理论部
改革无定势，发展无尽头；改革是手段，发展是目的；围绕目的，探讨方法。在改革事业整体推进过程中，各地出现一些优秀个案，是对发展方式方法的积极探索与实践。而对这些个案的深入剖析就是给整个改革，尤其是其他地区的改革提供微观个体的启示与借鉴。
目前，我国国有企业总数超过8万家，近一时期，国有企业改革的争议一直成为社会热点，因此有人把这种对改革的反思称之为改革的反思期。但反思的必要性并不可成为否定改革的理由，实践证明，我们各个领域的改革尚没有固定的成功模式可借鉴。因此，研究各地出现的成功个案对于改革事业有着重要意义。
首先，中国重汽集团作为有着五十年的老国有企业，承担着巨大的“社会责任”。中国重汽把发展处于首要位置，不仅是确保改革、发展、稳定的“铁三角”关系稳固的前提，保证企业生存与发展的重要保证。
另外，一个企业的发展不是规模的扩大，而是要形成自己的核心竞争力。在中国重汽的“重汽速度”中，核心竞争力的塑造起到了关键作用。从自主知识技术的开发到开展国际合作，中国重汽提出：国际合资的目的不仅仅是吸引国际资本，更重要的是产品、市场、技术、管理理念、机制、品牌的全面吸收引进。2003年，中国重汽通过九年谈判与国际著名重卡企业瑞典沃尔沃的实现合作，成为中国重型汽车产业发展的又一里程碑，也是中国重汽集团发展上实现的精彩一跳。
在以往的国有企业改革中，很多人总是在体制与机制上寻找突破口，忽视了人的因素；而关于国有企业改革争议最大的问题却是国有资产流失与一些改革者借改革之名侵吞国有资产的问题，而忽略了国有企业领导者的个人激励问题。在中国重汽集团的改革与发展过程中，企业领导者起到了重要作用。从企业普通工人、班组长、车间主任⋯⋯到副部级的山东省济南市市委副书记，曾被戏称为“履历最齐全”(岗位多、经历丰富)的干部。从一个副部级领导干部到摘去“红顶”做纯粹商人，马纯济不但经历了自己人生的一次抉择，也成就了中国重汽集团今天的辉煌。“做官与做企业一样可以成就人生价值，一样可以尽一个共产党员的历史时代责任”，马纯济对记者表示。
目前，我国对国有企业领导者的管理是官员管理模式。选准了一个人等于救活了一个企业，不论从中国重汽的实践中，还是从众多企业的发展中，都应该是一条经过实践验证的真理，但这种“选准”带有极大的偶然性。如何形成一套合理的国企领导选拔与管理模式，应该是国有企业改革迫在眉睫的工作。
中国重汽集团的改革模式也许是绝无仅有的，但其发展速度也是无法比拟的，其带来的效应也应该是多方面的。然而，中国重汽集团个案有其特有的环境与基础，这也是其他企业无可比性的。国有企业的改革必须因地、因企制定改革方法，绝不可一刀切之。
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