美国《商业周刊》2003年12期

　　当戴尔计算机公司首席执行官迈克尔·戴尔和公司总裁凯文·罗林斯于2001年秋天举行私人会晤的时候，他们都相信公司已经从全球计算机销量下滑的逆境中苏醒过来。然而，他们的个人表现却又另当别论。通过对公司内部人士的采访发现，公司下属普遍认为38岁的戴尔待人接物过于冷淡，在感情上太过疏远，而在他们眼里50岁的罗林斯则独断专行、处处喜欢与人作对。公司上下几乎没人对这两位领导忠心耿耿。更糟糕的是，这种不满情绪还在四处蔓延；在实施了公司历史上首次大规模裁员之后，公司于当年夏天做了一次民意调查，结果显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工将另谋高就。

　　但是，接下来所发生的一切可以充分说明戴尔公司为什么能成为技术领域管理最完善的公司。技术行业其他大公司的首席执行官和其亲密搭档在遇到这样的批评时，很可能只是一笑了之，或者听其自然。然而在戴尔公司却没有发生这种情况。两位公司领导非常重视下属的意见，因为他们害怕看到人才的大量流失。没用一周，戴尔便与公司的20位高层管理人员坐在一起，坦率地做了一次自我批评，他承认自己过于腼腆，以至于有些时候人们会觉得他过于冷淡、难以接近。他郑重承诺，自己将逐步与团队成员建立更加紧密的联系。房间里的一部分人感到非常震惊。他们知道针对公司主要领导进行的个性测试已经多次表明，戴尔是一个“极度内向的人”，因此做出上述承诺对他而言是件极痛苦的事。“这个做法的效果立竿见影，”负责美洲市场公共部门销售业务的布赖恩·伍德说，“可以看出，这对他来说并不是件容易的事。”

　　迈克尔·戴尔并没有就此止步。几天之后，他们开始向公司的所有管理人员——人数多达数千人——播放他的讲话录像。随后，戴尔和罗林斯都在办公桌上摆放了一个道具，以帮助自己改变固有的行事作风。一个塑料推土机在警告戴尔，不要在不考虑他人的情况下硬性实施某些想法，而一个“好奇乔治”的玩具则鼓励罗林斯在做出自己的决定之前应该先倾听一下团队成员的意见。

　　戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变也再所不惜

　　对某些人而言，戴尔重振公司士气的做法似乎只是另一则自我感觉良好的管理故事。但对戴尔公司的员工来说，这恰恰是这家来自（得克萨斯州）圆石城的计算机制造公司如何从一个名不见经传的个人计算机生产商发展成为知名品牌的缩影。诚然，在直销方面戴尔公司是位专家，公司越过中间商，以低于所有对手的价格销售电脑。同时，公司还是高效率的楷模——对此没有人会提出异议——公司广泛的供应链网络紧密地交织在一起，就像一根忙碌的电缆线，无时无刻不在紧张工作。然而，这些情况早在十多年以前就已然成为事实。尽管整个计算机行业都曾试图效仿戴尔的经营策略，但是与戴尔公司的经营成果相比，它们的努力全是徒劳的。如今，戴尔公司股票市值的市盈率为40，高于ＩＢＭ、微软、沃尔玛，甚至是通用电气公司。

　　事实证明，让戴尔公司驰名遐迩的并不仅仅是公司的直销商业模式，更为重要的是迈克尔·戴尔管理公司的方式。戴尔的秘诀究竟是什么？这个秘诀的核心就在于，戴尔深信公司的现状从未达到尽善尽美，即使这意味着需要他这位大人物做出痛苦的改变也再所不惜。每当公司取得成功的时候，大家会用5秒钟的时间来庆贺，而接下来则会用5个小时进行事后剖析，检查哪些方面本应做得更为出色。迈克尔·戴尔说：“用十亿分之一秒的时间予以庆贺，随后便开始新的工作。”公司在马来西亚开办了亚洲第一家工厂之后，这位首席执行官给工厂负责人寄去了自己的一只旧跑鞋以示祝贺。而其中的寓意就是：这只是马拉松长跑的第一步。

　　同样重要的是，戴尔相信问题一旦被发现就应该立刻予以解决，不得推诿，不得找借口。戴尔说：“这里没有什么‘狗把我的家庭作业吃了’之类的借口。”事实的确如此。兰德尔·格鲁夫斯去年管理服务器部门时把产品销量提高了16％，但他却因此而被降职。尽管对竞争对手来说，这是一项难以企及的经营业绩，但这并不重要。戴尔公司的两位前任高层管理人员说，其实去年的销量应该更好。格鲁夫斯把询问他降职原因的电话都转给了戴尔公司的一位发言人，后者表示格鲁夫斯工作的变化只是公司大规模重组计划的一部分。

　　最为重要的是，迈克尔·戴尔希望所有管理人员都能密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至??25美分的经营收入。与绝大多数技术行业的老板不同，戴尔认为，自生产的第一天起，产品就应该开始获利。为了能做到这点，他希望自己的管理人员成为活数据库，随时收集各方面的信息——从增长速度最快的产品，到计算机售出的头一个月里某个零部件的平均更换次数。

　　对戴尔来说，只是获取利润或者仅仅快速发展是不够的。高管人员必须两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大

　　但有一个数字是戴尔最为关心的：营业毛利。对戴尔来说，只是获取利润或者仅仅快速发展是不够的。高管人员必须两者兼顾，从而使公司的长期利润达到最大。也就是说，公司产品的售价应该低到足以吸引消费者购买的地步，但同时这个售价又不能低得使公司失去应得的利润。1999年，戴尔公司在欧洲的负责人未能使经营成本降至最低，从而造成了利润流失，结果他们全部被免职。罗林斯说：“在某些企业中，如果有人能发明新产品，他们就能成为英雄。但是在戴尔公司，成为英雄的含义却是省钱。”

　　竞争对手永远无法效仿的正是这种组合——追求完美的同时仔细研究每一个最新的数据点。美林公司的技术战略专家史蒂文·米卢诺维奇说：“这就有如观看迈克尔·乔丹投篮。我看得很清楚。我也知道该怎样做。可我就是做不到。”

　　那么这个迈克又是如何琢磨出自己的管理理念的呢？这还得从19年前说起，当时戴尔逃课在得克萨斯大学自己的宿舍里出售自制的个人计算机。尽管戴尔当时还毫不起眼，但他却斗志昂扬，借助直销模式与ＩＢＭ、康柏这样的公司巨头抗争，不过当时在人们看来直销模式简直不可思议。如今，迈克尔·戴尔已经身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司的销售额则接近400亿美元。然而，他仍然像大学时那个陷入困境的毛头小伙子一样，以一股紧迫感和坚定的决心继续经营着戴尔公司。他说：“我依然认为我们是挑战者，我觉得我们仍在发起进攻。”

　　戴尔通常会让高管人员搭档管理重要的业务，即“两人执政”，这样可以让当事双方相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任

　　迈克尔·戴尔并非凭借自己的个人魅力领导着公司。他既没有杰克·韦尔奇那种强悍的作风、非凡的魅力，也不像已故的萨姆·沃尔顿那样平易近人、风度翩翩。有一次，戴尔在聆听完甲骨文公司派头十足的首席执行官劳伦斯·埃利森的辉煌业绩之后，举起手中的一页白纸，不动声色地对自己的助手说：“看到了吗？它普普通通、平淡无奇，我也一样。”这种无我的行事作风渗透进了公司的每个角落。公司希望所有员工都能为公司利益而抛却私利，而且没有人期望成为大明星。如果迈克尔·戴尔愿意改变自己与生俱来的性格特点，其他的高层管理者至少也该做出些自我牺牲。戴尔通常会让高管人员搭档管理重要的业务，人们把这种方法称为“两人执政”。这种协同工作的方式可以让当事双方相互找出缺点，并在工作出现失误时共同承担责任。一位有过此类工作经验的管理人员称戴尔的高层领导是“无名管理团队”。

　　正是这种管理方式使戴尔公司在竞争对手纷纷落马时得以继续前进。自2000年起，公司开始以前所未有的速度迅速扩大自己的市场份额——公司2002年的增长幅度几乎达到了3个百分点。在最近一个季度里，公司实施的一项成本控制新措施使日常管理开支降至了经营收入的9．6％，而公司的生产力已接近每位员工创造100万美元营业额的水平。戴尔公司每位员工创造的营业额几乎是惠普公司的两倍，是ＩＢＭ公司的3倍。

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