戴尔挺进电子消费市场

http://www.sina.com.cn 2003年11月25日07:42 青年参考

　　英国《金融时报》

　　当PC机的利润越摊越薄时，PC制造商们纷纷另辟财源。戴尔总裁罗林斯说，电子消费公司的毛利润率一般都在30%以上，“我们的毛利润率定在18%和19%之间，我们不需要40%。” 　如果一切顺利，迈克尔·戴尔可能终将成为信息时代的亨利·福特。对于这位PC制造商来说，这听起来可能有些不可思议，但戴尔公司却显得雄心勃勃。20年前，迈克

尔·戴尔在德克萨斯州大学的一间宿舍里创办了自己公司，当时曾引起不小的轰动。事实证明，戴尔简单的商业理念具有很强的适应性，加上它那种令人肃然起敬的执着精神，戴尔总有办法按计划行事。

　　对8000亿美元的市场虎视眈眈

　　电子消费产品可能使戴尔商业模式面临有史以来最严峻的一次考验。到目前为止，戴尔主要面向公司客户：在美国，个人客户只占总销售额的五分之一，在其它国家则更少。

　　但现在，戴尔德州总部的高层管理人士正埋头制定计划，欲与电子消费市场中的巨擎们一比高低。

　　戴尔总裁兼首席运营官凯文·罗林斯表示，戴尔完全有理由相信，它的所有产品应在国际市场中占有30%到40%的份额。

　　现在，戴尔对总计8000亿美元的运算和电子消费市场虎视眈眈。这也就意味着，戴尔相信有朝一日能轻而易举地超越通用汽车所创下的1600亿美元销售额的佳绩。

　　一直以来，戴尔简单有效的商业理念就是将标准化电子产品直接销售给客户，通常是在网上进行。这基本省去了正常情况下所必需的研究和开发过程，同时也免去了零售商和其他中间人环节。

　　戴尔直接从客户那里接受订单，获取相关信息，这种直销模式赋予它另外两大优势。其一，它能在订单到达时，根据订单要求生产产品，从而大幅削减了仓储成本；其二，当订单到达时，其高效灵活的市场营销机制可以根据实时业绩更新信息。

　　由于成本较低，戴尔的介入将降低这个市场的利润，缩小稳坐该市场竞争对手的利润率空间。“我们的目标是改变‘利润池’，获取其中的最大份额，”罗林斯先生说。电子消费公司的毛利润率一般都在30%以上，在这种无情的竞争面前首当其冲。“我们的毛利润率定在18%和19%之间：我们不需要40%，”他说。

　　罗林斯先生曾是贝恩(Bain)的合伙人，他把冷静的分析学和战略顾问耳熟能详的专业术语，运用在这种无情的拓展方式上：寻找最大的利润池，抢夺市场份额；挑选那些与戴尔已有业务较为“相近”的业务，降低在未知领域里迷失方向的风险；依靠“核心能力” ，征服新的领域。

　　戴尔模式能否以不变应万变

　　戴尔对一个公认的公式反复加以应用，堪称典范，不禁让人叫绝。它将这个公式运用于PC销售中，从公司客户转向个人客户；接着，它又追随企业客户进入服务器领域；然后，转战存储硬件市场。

　　现在，戴尔要跟随客户进入电子产品的其它领域。它已从与PC关系密切的产品入手，例如MP3数字音乐播放机和类似于计算机显示器的17英寸平面电视机。

　　据戴尔竞争对手称，戴尔PC业务在美国的成功掩盖了一个事实：要介入其他产品市场或进军新的地区已变得更加困难。美林证券的技术战略专家史蒂夫·米卢诺维奇称，并非所有市场都象PC业务一样能接受戴尔模式。

　　就连大多数戴尔的竞争对手都不得不承认，电子消费产品从模拟技术到数字技术的转变与戴尔的优势相得益彰。例如，戴尔早已是液晶显示屏和计算机硬驱最大的买家，随着这些电子零部件在电视机和其它家用电器中所起的作用越来越大，这将使戴尔的地位十分稳固。

　　“当显示器和液晶电视结合在一起时，我们将横扫电子消费市场中的竞争对手，”首席市场运营官迈克·乔治表示。

　　更为重要的是，标准化降低了电子零部件的成本，在技术上锐意创新的公司曾经拥有的优势不复存在，戴尔也因此从中获利。由于产品的各种功能开始越来越依赖于标准化零部件，例如微处理器和硬驱，技术创新所带来的差别已越来越不明显。

　　面临三大考验

　　虽然电子消费产品的数字化也许正中戴尔核心优势的下怀，但戴尔商业模式可能至少将面临来自该市场的三大考验。

　　第一，至少现在，戴尔还将依赖其它公司的生产，这削弱了戴尔降低成本的能力。此外，电子消费业务以普通产品为基础，而不是针对不同客户进行个别配置。克拉克先生称，这样，戴尔无从体现根据订单定制产品这一模式的优越性，它为每个买家度身定制的主要优势将无用武之地。

　　贝恩的一位咨询顾问查理·金说，使用公司外部厂商也很可能意味着戴尔“将无法把库存压缩到象PC的库存那样少。”公司高层暗示，一旦产量达到足够高的水平，戴尔很可能会开始自行生产。

　　米卢诺维奇说，尽管成本优势在生产和采购等“后端”活动中不那么突出，但戴尔在电子消费市场的真正机遇是在“前端”的市场和销售领域。“分销将极为有利可图，”他说。

　　戴尔是否能够凭借其直销模式好好把握住这次机遇，将是它所面临的第二大挑战。克拉克说，零售商店模式最适合消费品，因为它们能立即形成一个大众市场，并可以让顾客看看、摸摸产品。戴尔的竞争者表示，对于顾客想要瞧瞧的电视机，或是顾客想要试试的手持式设备等产品，这尤为重要。

　　戴尔高层对这些质疑一一予以反驳。他们指出，对戴尔在网上销售PC的尝试，外界曾表示出类似的怀疑。而且，戴尔掌上电脑初期的销售佳绩显示，由于消费者熟悉戴尔PC品质和风格，也愿意在网上购买戴尔的其它产品。

　　第三大考验就是戴尔的品牌和市场营销方式是否能适应这个新的市场。虽然戴尔品牌的高知名度会有所助益，但不会让戴尔一劳永逸。

　　对于一个仍然极度依赖公司客户进行销售的公司而言，这无疑将是一大挑战。乔治先生说，戴尔品牌蕴含了特定的价值、质量和服务水平，这一基本特质应能延伸到这两类市场中。

　　亨利·福特曾率先设计出大规模生产标准化产品的系统，从而闻名于世。他可能会对戴尔在PC业务取得的成绩表示赞许。但戴尔要在电子消费市场再铸辉煌，则必须证明，它能在不丧失其独特风格的前提下，不断重新调整自己的商业模式。

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