《哈佛商业评论》：沉默不是金

http://www.sina.com.cn 2003年11月25日07:50 青年参考

　　沉默会使个人在心理上付出沉重的代价，使人们产生屈辱、愤怒、怨恨等感觉，如果这些情感不能及时表达和释放出来，还会对所有的人际互动产生负面的影响，扼杀创造力和破坏生产力。

　　　　　　沉默总是跟诸如谦虚、尊重他人、审慎和稳重等美德联系在一起。由于受根深蒂固的礼仪规矩的束缚，人们总是三缄其口以免发生尴尬、冲突和其他可察觉到的危险。

　　　　沉默这种社会美德的地位由于我们的生存本能得到了进一步的强化。许多组织机构都通过语言或非语言的方式发出这样的信息：想保住职位和获得提升，最安全的方法就是与组织保持一致。当今经济处于困难时期，数百万人失去工作，更多的人担心会失去工作，这种形式更为夸大了默默服从的必要。

　　　　当然了，敢于直言的人有时也会大出风头。但少数一些人获得公众认可并不意味着直言不讳一定会被认为是勇气可嘉的和值得赞许的。事实上，大多数反对自己的组织机构或公开表示担忧的个人都受到了严厉的惩罚。他们即使不被开除，通常也难逃受排斥和坐冷板凳的厄运。

　　　　但是，现在该除去沉默的镀金外壳了。

　　　　我们的研究表明，沉默在组织机构中备受推崇和普遍存在，让公司和个人付出了极其沉重的代价。我们对从小企业到《财富》杂志500强公司，再到政府官僚机构的高级主管和雇员进行的采访表明，沉默会使个人在心理上付出沉重的代价，使人们产生屈辱、愤怒、怨恨和诸如此类的感觉，如果这些情感不能及时表达释放出来，还会对所有的人际互动产生负面的影响，扼杀创造力和破坏生产力。　　哈佛案例：　　　　杰夫是一家名列《财富》杂志100强的公司的团队领导人，他负责一项压力很大的大型长期项目。每周二，杰夫和他的同事都要和他们的上司马特举行一次项目管理会议。杰夫在前一个星期三就要开始起草每周都要更新内容的报告，星期四和星期五有时间的话继续起草报告，有时甚至要干到周末。在星期一早晨，他就把报告交给马特。杰夫认为每周更新内容的执行对马特可能是有用的；但每当他把大量的时间花在撰写那些详尽的报告上时，他总是感到沮丧之极。尽管杰夫不断地向同事们抱怨，但他一直保持沉默，尽管他陷入怨恨有时甚至想去质问马特。

　　　　这种状态就这样持续下去，该项目也越来越落后于预计的进度。而在马特方面，当有人问到项目管理会议的价值时，他也有点困惑不解：“我不想侮辱我的团队领导人，但从内心讲，每个星期二早上的这个项目管理会议既令人痛苦又毫无意义。”

　　　　大家都知道这种项目管理会议毫无意义，但谁都不建议取消这种会议。人们都认为保持沉默是维持关系并使工作得以完成的最好途径。

　　是什么原因使沉默在组织机构中如此盛行　　　　当我们选择不与异见发生冲突时，沉默就开始了。由于我们每个人的性格、背景和经历各不相同，我们不可避免地会有不同的意见、信仰和爱好。我们大多数人都承认这种差异的价值：谁真的愿望跟抱着同样看法和意见的人一起参加脑力激荡会呢？但是，我们也知道提出和解决分歧会有多么痛苦。

　　　　在法语里，分歧和争吵就是同一个词。所以，大多数人认为掩盖分歧比讨论分岐要容易得多，这不足为怪。

　　　　这种保持沉默而不是表达不同意见的倾向既存在于个人关系中，也存在于团体中，因为人们担心，如果跟其他人不一致，就可能会失去现有的地位，甚至会被开除出组织。

　　　　现在来看看一家网络教育公司在一次非现场高级管理会议中发生的事情吧。经理们对公司的远景规划疑虑重重,于是召开会议征集和讨论各种不同的看法。但是会议上,每一位发言者都只是附和前一位发言者的意见。如果有哪一位经理敢于提出不同意见,他的同事马上就会站出来予以驳斥。凡是出现分歧苗头的讨论都被成功地搁置了起来，但管理团队却为“意见一致”的程度之高而自鸣得意。一次又一次，小组成员吹嘘着他们的成就。然而，尽管表面上大家取得了一致意见，但当会议结束的时候，许多与会者私下里表示很失望，甚至认为召开这种非现场高级管理会议纯粹是浪费时间。由于他们一个个都保持沉默，他们没能设计出令人信服的远景规划，公司仍然没有找到明确的发展方向。

　　　　这次会议说明追求一致的压力可能妨碍等级和地位大致相当的经理们——高层经理也不例外——探究他们之间的分歧。对许多人来说更熟悉的是由于级别差异而被迫保持沉默的压力。老板很容易发出强有力的信号迫使下属保持沉默。

　　　　许多组织机构的成员通常在摸清上司的想法之前保持沉默。在这种情况下，员工们通常把沉默作为一种获得成功的策略。再来看一看唐的例子。唐是一家投资银行的高级分析员，他从不在上司面前轻易发表自己的意见。他说：“这样做是因为银行有严格的等级制度。从根本上说，你要设法使地位比你高的人喜欢你，这样你才能得到大笔的奖金。如果你总是提出令人不快的问题，自以为是，也许你完全正确，但这样做无异于搬起石头砸自己的脚。要记住，上司说什么都是对的。”

　　个人和组织为沉默所付出的代价

　　当我们使自己和别人都保持沉默的时候——即便我们相信这是维持重要关系并使工作得以顺利进行的最佳途径、正确途径或惟一途径——我们也许是在愚弄自己。

　　通常。当我们感到要进行自我保护时，我们会变得更加担心，担心实话实说会使自己处于尴尬境地或遭到拒绝。我们的不安全感与日俱增。我们会更加注意维持现有的人际关系，从而采取更多的沉默，这只会带来更多的自我保护意识和更多的不信任。一种具有破坏力的“沉默的螺旋”就这样形成了。

　　一家管理咨询公司的项目经理玛丽亚正是陷入了这种恶性螺旋。在她第一个项目开始时，她的上司马克斯向玛丽亚建议了她的小组对客户作首次陈述时应当采取的方法。玛丽亚认为马克斯的方法并不是最好的。但既然马克斯是合伙人，玛丽亚就把担心放在肚里没有说出来。后来，当马克斯发现小组没有收集他所要的数据时，他发火了，并且命令玛丽亚敦促这个小组加把力。玛丽亚却认为那些数据无关紧要，收集这些数据完全是浪费小组的时间。但是，尽管内心已经恨得咬牙切齿，她还是服从了这位上司的要求。

　　几天后，玛丽亚和她的小组向客户提供他们的研究发现时，客户的反应非常冷淡。于是，玛丽亚找到马克斯商讨下一个步骤。玛丽亚认为自己比马克斯更了解客户的需求，因此抱定决心要提出自己的观点并指出他方法中的错误。但是，玛丽亚一见到马克斯就不知所措了，当马克斯开始批评小组的工作表现时，她失去了勇气。她再一次扼杀了自己的抵制情绪，选择仍然按马克斯的指示去做。玛丽亚一次又一次地选择保持沉默，她的不满也渐次增长，以致她陷入了沉默的恶性螺旋。最终，她同马克斯一起工作的愿望和能力都被彻底摧毁了。

　　这种令人啼笑皆非的局面虽然残酷却也常见，因为玛丽亚一开始保持沉默的原因是要维护同马克斯的关系。我们不想实话实说的原因是怕破坏了我们之间的关系，但是到头来，我们的沉默造成了情感上的距离，并最终发展为无法弥合的鸿沟。　每一次当员工们在冲突面前保持沉默，新想法就被他们吞进了肚里，使企业无法探索其他的工作程序。他们失去了与同事们交流重要信息的机会，而这些信息本来可以提高他们自身和组织机构的工作质量。打破沉默的恶性螺旋

　　怎样才能使自己和别人实话实说呢？能用沟通交流的良性循环替代沉默的恶性螺旋吗？

　　　　答案是肯定的，但做到这一点要求我们具有改弦易辙的勇气，而且还要求我们创造一种氛围。在这种氛围下，人们欢迎不同的意见。拥有权威和权力的经理们必须特别注意不要惩罚（不管是明的还是暗的）那些直言不讳的人，特别是在组织可能难处理的问题上敢于直言的人。

　　保持沉默是个大问题，不能光靠领导来解决。如果一个组织希望摆脱沉默的恶性螺旋，那么组织里的每个人都得同不敢直言的恶习作斗争并努力做到知无不言。由于我们已经探讨过的各种原因的存在，这的确是一个严峻的挑战。但是，下面的做法也许能有所帮助。

　　认识到你的权利——我们大家都有表明自己观点和鼓励别人自由发表意见的权利，不管他们是下属、同事，还是上司。当然，面对人际冲突，采取消极行动总比采取积极行动来得安全。可是，过错完全在别人的事情几乎是没有的。我们不能老是等待别人开口道歉或提出问题，而必须敢于第一个采取行动，把分歧公开摆出来，从而得以对它们进行探讨。

　　采取偏离常规的行动——为了打破沉默这堵墙，我们有时候不得不有人们通常认为对组织机构不合适的方式行事。我们有时必须采取偏离常规的行动。例如，公司会议上，员工们在正常情况下只能接受高级管理层作出的决定，为了打破沉默这堵墙，我们有时就有必要在这样的公司会议上提出尖锐的问题。尽管采取偏离常规的行动常常会产生负面的影响，但从本质上讲，采取偏离常规的行动是一种创造性行为、一种寻找和创造办事新方法的途径。采取偏离常规的行动可以指出组织机构需要改变的领域，从而产生富有成果的替代办法。

　　建立联盟——与别人联合能使我们获得打破沉默的力量。这不仅是因为当我们知道自己并不孤立的时候实话实说比较容易，而且还因为有一个联盟就更具合法性并拥有更多资源。你会发现许多人原来跟你一样，都想寻求联合。

　　我们最近在安然石油天然气公司、泰科公司和世界通令公司的丑闻中看到，如果大家都保持沉默，会造成怎样的灾难性后果。但是，沉默不是只跟欺骗和渎职联系起来才会给公司造成严重的损害。企业出现产品失败、员工不按程序办事和错误决策等问题，也往往是因为人们选择保持缄默而不是实话实说。打破沉默可以让组织从各个层面获得大量的新鲜主意，这些新鲜主意可能会把组织的业绩提高到一个全新的水平。

　　附：什么时候应当闭上你的嘴　　　　尽管大多数人直言不讳的时候太少而不是太多，但有时候还是不说为妙。

　　　　有些问题根本就不值得提出来，你也不希望大动干戈地把小分歧变成大冲突。花费时间和精力纠缠于非常小的分歧是不明智的，特别是那些不大可能会影响人们工作质量或者那些你很可能在一周或一月后就忘记的分歧。如果冲突只涉及不重要的关系或者不会持续很久，那就不一定非讲出来不可。尽管你可能错过因为表示不同意见而带来的创造力和学习机会，但你不必提心制造出悬而未决的分歧把关系破坏掉，从而造成额外的损失。

　　　　即使分歧非解决不可，也有个时机问题。例如，如果你在面临迫在眉睫的截止时向你的老板提出新的棘手的问题，可能就会徒劳无益，除非提出来的问题对手头的工作非常重要，并且确实有足够的时间来解决这个问题。因此，等到过了截止期，人们能集中精力研究你必须说出来的问题时再提出问题也许是最佳的选择方案。此外，当你自己或他人的情绪正在火头上的时候最好对分歧闭口不谈，从长远来说这是有益的。如果你跟同事刚发生争吵，你们两个人的情绪都很激动，那就等以后你们都冷静下来、能够心平气和地讨论问题的时候再安排时间交谈，只有在那个时候你们才能进行有实质意义的讨论而不是相互指责。但是，如果你推迟难度很大的交谈，一定不要无限期地推迟。否则，那些没有解决的分歧一定会重新找到你头上。

　　　　什么问题必须讨论或者最好在什么时候讨论并没有一成不变的规则，而是必须依靠自己的判断。重要的是，你的心态应当转变，从问现在是不是难得的应当实话实说的时候，转变为问现在是不是难得的应当保持沉默的时候。

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