1999年，埃里克·金出任三星电子的全球营销执行副总裁时，三星电子还只是韩国本土的低成本供应商。要在5年内成为全球行业翘楚绝非易事，尽管他握有10亿美金的营销预算。

　　10亿美金的营销预算看似惊人，可要覆盖200多个国家和地区的14类产品，就捉襟见肘了——

　　马塞尔-科斯特廷斯

　　杰弗里-梅里休

　　1999年，当埃里克·金加入三星电子成为该公司的全球营销执行副总裁时，他就接受了一项艰巨的挑战：5年内把这个韩国本土的制造品牌打造成可与行业翘楚——日本索尼公司相媲美的世界名牌，无论在收入、利润，还是声誉方面都要与之相匹敌。

　　这显然是件令人挠头的事。当时，尽管三星公司实际可称得上是最大的消费电子制造商之一，但在消费者心中它却是一个寂寂无闻的角色。30年来，三星一直作为幕后代工者，为那些实力强大的跨国公司提供电脑显示器、半导体等电子产品。尽管它不断地加大自身品牌的曝光度，比如推出了以自己品牌命名的PDA(Personal Digital Assistant,个人数字助理，又称“掌上电脑”)、手机以及DVD播放机等，但仍然摆脱不了被视为低成本供应商的命运。当时，三星品牌在市场上的知名度和号召力都很低，而金的任务就是使三星成为一个家喻户晓的品牌，同时使该品牌成为创新和高品质的代名词。

　　公司给金的营销预算是10亿美元，乍看起来这是一笔数额相当大的数字，但考虑到这笔钱需要覆盖三星所有的市场区域和产品种类，就显得有些捉襟见肘了。

　　金和他率领的营销团队必须精打细算，把每一分钱都花在刀刃上，保证每一笔预算分配都能产生最大的收益。换句话说，他们要合理地分配营销资源，把更多的钱投入能够带来巨大短期收益和长期回报的项目，而对于那些投资回报率较低的项目则削减开支。

　　三星遇到的问题相当复杂，它的市场覆盖200多个国家，产品有14个门类之多，那么三星怎样才能在这476种产品——国家的组合之间实现营销投资的最优化分配呢？

　　建立营销数据库

　　当三星公司开始对全球市场进行评估，以确定未来的营销投资方向时，它遇到的第一个障碍就是信息缺失。因为管理层需要分析的不仅仅是各类产品在各个国家的增长潜力，而且还需要分析各国本身的经济增长前景，这显然是一项浩大的工程。也就是说，三星公司除了要分析各类产品的关键数据，如该产品的市场渗透率、市场份额、利润率、媒体宣传成本和竞争对手的动态等等之外，还要收集和分析各个国家的主要统计数据，诸如人口水平、人均GDP以及增长率预测。

　　三星的目标是把所有对预算分配有用的数据整合到一起，放在一个大家很容易进入的网站上——一个富有创意的营销知识宝库，三星称之为M网(M-Net)。公司把每个业务地区(这种业务地区可以是单一的大国家，如奥地利和瑞士，也可以是由几个相关的小国家组成的地区，如波罗的海三国——拉脱维亚、爱沙尼亚、立陶宛)的关键数据都搜集整理到一起。这些数据包括以下几类：

　　·人口总量和目标客户数量

　　·人均购买力

　　·每类产品的人均支出

　　·每类产品的市场渗透率

　　·每类产品的总体增长率

　　·公司旗下各品牌的市场份额

　　·媒体宣传成本

　　·以往营销支出

　　·每类产品的利润率

　　·竞争对手的相关指标

　　同时，三星收集了行业中的基准参照数据，借此把公司的营销支出与本行业在各个国家各种媒体(电视、广播、印刷出版物)上的最低投资门槛进行了比较。最后，三星公司又积极利用内部专家(品牌经理、品类经理等)的专长，把他们多年来积累的专业知识以某种有效的方式加以记录和分类。

　　仅仅收集这些数据已经是十分不易的了，然而，这不过是刚刚迈出了第一步。接下来，三星需要弄清楚这些数字所代表的意义。

　　该项任务的复杂程度已经超过了人脑的计算能力。所以，公司的第二步行动就是在M网上建立一种重新分配预算的技术，来帮助经理们对这些数据进行分析。三星的营销主管们利用电脑上的分析引擎(该引擎可以从公司系统中提取相关的历史数据，包括过去5年中按产品和地区划分的销售量和销售额数据)，就能对公司最近全球营销投资的结果进行全面和深入的分析。更重要的是，他们可以在电脑上建立预测模型，以确定目前哪些领域的营销投资会带来最大的未来收益，以及这种收益将如何产生。此外，由于M网还具有一种模拟功能，能回答“假如……会怎样？”之类的问题，三星的工作人员可以通过更换变量组合来考察未来可能出现的各种情形。

　　所有三星公司看好的具有高回报潜力的产品——国家组合(占所有可能组合的60%左右)都进行过这类分析(其余40%不受重视的组合也进行了分析，但是对于这些组合，公司主要凭借一些有根据的假设来填充数据栏)。在这个项目进行到4个月时，实施该项目所带来的收益已经非常显著了。

　　电脑分析揭示真相

　　分析表明，三星对某些产品和地区投入的营销资源与它们的增长和利润回报潜力之间有不小的差距，三星的发现主要在三个方面：

　　有两个地区的增长潜力相对较低，投资明显过度。这两个地区就是北美和俄罗斯，它们得到的资金额度占三星全球营销预算的45%。但是考虑到前面提到的产品和地区因素，三星公司认为根据这两个市场的赢利潜力，它们只配得到总预算的35%。虽然这两个市场的分量不轻，但是凭其利润前景尚不足以获得如此大额度的营销资金。

　　有两个地区的增长潜力相对较高，而投资明显不足。这两个市场就是欧洲与中国，二者加起来只获得总预算的31%，但根据赢利潜力计算，它们本应获得总预算的42%。这意味着对这两个市场应当大大增加营销预算。

　　有三类产品占用了太多宝贵的营销资金，使得那些具有巨大发展潜力的产品缺乏足够的资金支持。三星发现，超过一半的营销预算都花在三类产品的全球市场推广上：手机、吸尘器以及空调设备。尽管这三大类产品的确很重要，但是其他产品，如摄像机、DVD播放机和刻录机、电视机、电脑彩色显示器、冰箱以及录像机却得不到应有的支持，因此无法发挥它们巨大的增长潜力。M网的分析表明，为了实现最优化营销，这三类产品的投入应当削减22%，而砍掉的这部分开支应当重新分配到新兴产品的营销上。

　　以上种种分析揭示出这样一个铁的事实：三星营销资金分配的严重失衡正威胁着几千万美元的利润增长。根据分析结果高层决策者决定：削减三星最大的市场——美国市场的预算，把资金释放出来投入到回报率更高的欧洲市场。

　　长期以来，三星的高层经理从不掩饰他们力追索尼的决心。他们不得不承认眼下的营销预算分配的确存在着不合理之处，对赶超索尼的目标起不到任何促进作用。而且，事实上三星目前最大的市场已经不再具有最大的增长潜力。“我们的分析清楚地表明，当前的这种预算分配方式必须马上得到改变。”埃里克·金以坚决的口吻说，“我们再也不能像以前那样蒙头瞎撞了，如果没有一个科学的方法保证我们把营销资源合理地分配到回报最高的项目上，公司的增长将难以为继。”

　　扫除组织和政治障碍

　　但是，要知道，在一个结构复杂、业务范围广泛的大型组织中，实施变革远比确定一条合乎逻辑的行动路线要困难得多。

　　对于一个典型的跨国公司来说，这类事情十分普遍：历史上曾成为公司主要营收来源的某些国家或者产品已风光不再，或者是由于市场饱和，或者是由于产品老化，其增长已经出现停滞。但是，鉴于这些业务历史上的成功和可观的规模，其经理仍然握有大权，他们肆意动用这种权力为自己的领域争取更多的营销资源。而管理高层则很难拒绝这些要求。

　　这个问题产生的深层原因在于现行的薪酬体系。大多数公司对品类经理或者区域经理的报酬奖励是根据局部收益而不是公司整体的最优化效果。这是一种根深蒂固的体制。业务分部的领导根本不管全公司的营收如何增长，他们只在乎自己区域内的业务发展，因为他们的绩效评估和薪酬奖励都建立在本地区的业绩水平上。对于大多数公司来说，这种情形已经从地区性模式演变为全球范围内的产品团队模式。然而，这种演变并没有解决问题，而只是让问题换了一种形式。过去，公司内部各集团为了自我利益的争斗是在各个地区之间展开，而现在则是在各个产品类别之间展开。

　　相比宝洁公司和联合利华，三星公司还算幸运，至少不需要像它们那般费力地与各个独立自治的业务部较劲。如同大多数传统的亚洲公司一样，三星公司实施的仍然是高度集权的、以命令和控制为主线的管理模式。但是，三星公司中的确存在着不合理的绩效评估和薪酬体。金对此很清醒，他知道这将成为改革路上的政治绊脚石。在现有的薪酬体系下，如果按照电脑辅助分析结果对营销预算进行重新分配，必将遭遇来自品类经理的巨大阻力。

　　幸好，金先生所率领的团队对各个业务部的高层经理都非常尊敬，无论对于他们的专业知识还是个人观点都抱着虚心求教、灵活对待的态度。尽管三星公司非常看重事实，但它也意识到仅凭电脑分析就进行“机械式的重新分配”是不现实的、是非常危险的。虽然自从有了M网之后，经理们第一次能够进行他们自身无法完成的比较分析，而不必像过去那样只能在全球范围内比较电视机与DVD播放机的营销费用(这种模糊比较使公司丧失掉很多低层面的优化机会)，但是这些深层的认识还仅仅是开始，绝不是终点。金清楚，电脑分析的结论尚有可修正之处，所以他在实施最终的改革方案之前，留给人们大量的空间考虑自身的经验、观念和直觉。于是，三星公司召开了121次会议和研讨会，邀请公司所有的营销主管参加，以验证和完善公司的改革方案。

　　毕竟，改革意味着把钱从某位经理的手中拿走而转到另外一位手中。不管背后的逻辑多么清楚，多数人都会把削减预算的举动视为对他们缺乏信心的表示。所以，金决定，他和他的团队将和这些受到影响的经理一一会面，向他们当面解释营销资源的重新分配将给全公司带来的丰厚回报(从各个角度，包括公司整体的获利性收入增长、利润提升、市场份额扩大以及股价上升等)。

　　事实证明，金先生所进行的巡回路演(road show)的确收到了巨大成效，营销预算的重新分配进行得非常顺利。一线经理们对公司高层的这种做法纷纷表示欢迎，因为总部很有诚意地向各区域和各产品分部的经理耐心解释改革的措施和原因，同时也给这些一线经理提供了提出问题和建议的宝贵机会。三星遇到的改革阻力自然降至最低。

　　不仅如此，三星还意识到它必须对绩效评估、薪资报酬和员工发展的体系进行配套改革，以使受到影响的员工从根本上认同这项改革。

　　三星的一系列举措果然收到了出色的成效，营销预算的重新分配，2001年在全球开展的全新品牌宣传活动，以及新产品的不断推出都为三星公司带来了巨大的效益。现在，三星是全球移动电话市场上名列前茅的5家公司之一。此外，在索尼公司目前占据领先地位的摄像机、平面电脑显示器、DVD播放机和刻录机以及数字电视等领域，三星的市场份额也取得了大幅增长。而在索尼不占主导的产品领域，三星的市场表现同样令人咋舌：在数字音乐播放器市场，它从原先的第10位一跃而成为第3位；在液晶显示器(LCD)和液晶电视领域，它从第8位攀升至第2位；而在便携式DVD播放机市场，它则从原本排不上名号翻身成为第8位供应商。

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