沃尔玛血本收购好又多意欲何为

　　-庄美燕

　　近日，起起落落两年多的“沃尔玛”收购“好又多”案终于尘埃落定，“沃尔玛”宣布中国政府已批准其购买“好又 多”35%的股权，未来3年内它将共耗资约10亿美元整合“好又多”……反观“沃尔玛”在华的困境，它如此花血本收购 “好又多”，又意欲何为呢？

　　开店遇阻，并购成捷径

　　1996年，当“沃尔玛”开始其中国征途时，它曾雄心勃勃地表示将在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而 ，近10年来“沃尔玛”在华之路却似乎走得异常艰难。

　　尤其是这两年，本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司 却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。现在在中国市场，“沃尔玛”虽然身为全球零售老大，其在中国的网 点规模却始终处于家乐福之后。2006年上半年，“家乐福”在华共有店铺79个，上半年销售额119亿元，排名第5位 ，远远超过“沃尔玛”。

　　在全球市场上，《财富》推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜，受到对劳工等问题的一系列批评，再加上股票 表现欠佳，“沃尔玛”从第4落到第12。

　　业界普遍认为，“沃尔玛”在世界市场的低迷与其在中国市场令人担忧的表现息息相关。

　　鉴于此，沃尔玛高层曾经想把在华大举开店扩张作为扭转困局的出路，“沃尔玛”的一位高级管理人士在2006年 就称“沃尔玛”计划在该年年底前在中国新开设42家购物广场，将在华购物广场总数增加近一倍。沃尔玛中国华东地区业务 主管LawrenceLee表示公司计划在2006年底前将在华购物广场总数增至90家。

　　然而，一年多过去了，“沃尔玛”开店计划的宏图却似乎难以实现，目前，“沃尔玛”在中国拥有共68家购物广场 、3家山姆会员店和2家社区店，网点布局还远远没有达到理想规模。而一线城市如北京、上海去年才刚刚进入，广州市场则 仍是空白。

　　尤其是今年以来，“沃尔玛”曾反复声明在2007年开始大规模开店扩张的计划变得更为渺茫，“沃尔玛”的开店 速度不但没有加快，反而突然放慢。今年两个月以来，“沃尔玛”除了原已装修动工的衢州和宁波两家分店顺利开业后，原申 请的成都等地多家分店的开店计划皆未获批。

　　业界分析认为，对于开店计划而言，选址是零售技术中非常关键的部分，但是大量的政府公关和文化融合的工作让“ 沃尔玛”感觉难以从容应对。据一位前沃尔玛中国区高层人士透露，在与我国政府以及各种团体打交道的过程中，“沃尔玛” 一直以来都恪守着美国式的商业原则“Businessisbusiness(商业就是商业) ”。这种近乎客套式的交 往方式，尽管有不少政府官员都会对此表示理解，但在具体的决策上，就会表现出对“沃尔玛”的拒绝。

　　如20世纪90年代初，在“家乐福”之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不 肯“迁就”上海政府，此事不了了之。2003年，“沃尔玛”又计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店， 但最后被拒绝。“沃尔玛”在上海杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因遭遇流产。直到2005年，在上海大卖场基本 饱和的情形下，“沃尔玛”才姗姗来迟，但形势已今非昔比，显然错过了最佳的发展时机。在一次总结策略的内部会议上，沃 尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以“沃尔玛”迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店 。

　　但如果此次收购完成，加上“好又多”的101个大卖场门店，“沃尔玛”在中国的门店数量将达到174家，门店 数量与销售额也都将跃居中国大卖场行业之首，远远超过老对手“家乐福”的中国区业务。沃尔玛百货有限公司副董事长麦道 克就乐呵呵地说：“通过对‘好又多’的投资，我们有机会扩大在中国这个世界上发展最快的零售市场的业务，这是我们增加 在华零售业务规模的重要一步。”

　　这就难怪这两年“沃尔玛”如此尽力地克服种种阻力，不惜花费远高于“家乐福”的价格并购“好又多”了。

　　物流系统难尽其用，

　　解困须并购

　　据统计，在美国，“沃尔玛”利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5%左右，而其竞争对手做同 样的事情一般要付出5%的成本。那就是说，“沃尔玛”与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5% 左右。同时，“沃尔玛”利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。别人要30天配送补货，“沃尔玛 ”只要5—7天。

　　沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯曾说过:“配送设施是‘沃尔玛’成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的 话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是“沃尔玛”达到最大销售和低成本的存货周转的核心。沃尔玛公司的现任 CEO就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。

　　的确，灵活高效的物流配送，是“沃尔玛”在全球取得成功的关键因素之一。作为“沃尔玛”最大特色的“天天平价 ”，很大程度上也是依赖其高科技配合下的物流体系来支撑的。可到了中国以后，“沃尔玛”的这一核心优势似乎变成了劣势 。

　　按照“沃尔玛”在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120 家门店，服务500公里半径内的店面。在中国，“沃尔玛”还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。而“沃 尔玛”在中国才不过两家配送中心、数十家分店，而且分店布局极为分散。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心 进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成 本上升，补货时间也得不到保证，供应的商品有时并非当地最急缺的，所以出现缺货现象就不足为怪了。

　　而在深圳蛇口的配送中心，供应商如果只想在当地“沃尔玛”店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销 售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由“沃尔玛”设在深圳的全球采购办 公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃 尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下 来。

　　在这种状况下，沃尔玛中国的相关负责人，更多地提到了“沃尔玛”在美国的成功经验，而对于几年来物流配送在中 国的发展，则无奈地表示：“目前我们分店的数量，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。因此 在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。”

　　进行简单的事实对比后就会发现，要将美国的经验复制到我国，“沃尔玛”缺乏坚实的运营基础，其中店面规模是最 大的软肋。解决不了店面问题，一切无从谈起。因此，只有尽快完成收购，形成规模，“沃尔玛”的杀手锏—耗10余亿元巨 资打造的物流配送体系才能物尽所用。

　　而根据商务部去年最新出台的商业网点管理办法，以及我国目前土地管理的严格限制，“沃尔玛”按照国外独资买地 开店的途径难以开展。“沃尔玛”多年来还不得不受到地产合作方的制约，这种租赁场地的方式也影响其业务扩张速度，因此 ，似乎并购已经有了坚实店面基础的“好又多”便成为当务之急。

　　整合之路在

　　何方？

　　“沃尔玛”并购“好又多”之路，虽然双方都有意愿在3年内实现“沃尔玛”完全控股“好又多”。但是双方是否能 成功整合，却存有变数。上海商学院连锁研究中心主任吴建国就断定，收购“好又多”，“沃尔玛”将面临困难的整合。

　　无疑这种整改将面临诸多问题，首先是经营模式上的差异。以前，“沃尔玛”曾经幻想在中国复制它在世界各地的每 家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。现在“好又多”的行销、管理、采购、人员构架都是偏向“ 家乐福”模式。例如采购，“好又多”是典型的“从上游供应商寻求利润”，“沃尔玛”则不会收取进场费，是通过规模效应 以低价采购产品，最终商品售价由“沃尔玛”来定。而“‘沃尔玛’虽然目前只有35%的股权，但要直接对‘好又多’不良 门店进行整改，所有的店面整改标准都按照‘沃尔玛’的要求。”沃尔玛内部高层忧心忡忡的说。同时，“好又多”存在资产 结构不合理、庞大的组织规模等诸多问题，这些都将导致并购后不可能在短时间内顺利地对其调整和消化，业界也有此疑虑。 这种冲突将直接影响整合的进度。

　　同时，在企业文化上，过去“沃尔玛”一再把眼光都投向战略和扩张而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设。沃 尔玛原亚洲负责人霍利就曾说：“很多人误以为‘沃尔玛’一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利 用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”这不无道理。

　　企业文化运用到被收购的“好又多”上，“好又多”3万多名有行业从业经验的员工将被纳入“沃尔玛”，但是，经 过多年“好又多”文化浸淫的员工能否接受“沃尔玛”的文化呢？毕竟，制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制。企 业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工的思想中。面对同样的价 值理念，“好又多”和“沃尔玛”的员工表现就有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是“沃尔玛”将来整合“好又多” 过程中所面临最重要的问题。

　　“沃尔玛”如何解决上述问题，如何实现其“20年后在中国的业务赶上美国本土”的远大目标，人们拭目以待。 -