从表面上看，一家大型汽车公司任命的高层管理团队显然达到了种族多样化的要求。这支为组建新发动机车间而成立 的团队由一名亚裔人、一名黑人和两名白人组成，他们来自3个不同的国家，也体现了他们将要管理的工人构成。

　　但在接下来的几个月里，有关种族和国籍等方面的多样性显然并没有使推行这家公司所希望的工作方式变得更加容易 。就在管理团队集中精力设计工地和购置机械设备的时候

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，劳工关系开始恶化了。

　　出于对形势的担忧，首席执行官任命约翰加入团队。他既有技术业务才干，也有改善劳工关系的经验。但是，他和另 外4名管理团队成员的关系，也迅速紧张起来。

　　于是约翰求助于公开大学组织心理学家罗萨琳德·希尔，而整个团队也同意做麦耶斯·布里格斯个性测试。测试显示 ，这4人的个性与工作方式都非常相似：务实、以事实为根据、以理性为主导、对事情都想尽早了解并作出计划。

　　约翰的性格类型则完全相反：他性格外向，倾向于和别人共事来了解“大局”，确保每个人都有参与感，而且喜欢把 制定计划的工作留到最后一刻，以照顾到各种变化。

　　“虽然从表面上看，这似乎是人员搭配多样化的高层领导团队，但‘麦耶斯·布里格斯性格类型指标’却呈现不同的 画面。”希尔女士说，“性格上的严重冲突在不断加深。”

　　性格类型平衡的团队更善于解决问题

　　这家汽车公司的例子提供了一个警示：强调多样性可能过于肤浅。

　　希尔女士和伯明翰阿斯顿商学院的保拉·加扎科维斯基女士即将在国际刊物《长远规划》上发表一篇论文，她们在文 中说，比起性别、种族、社会背景和经历等较为明显的差异，了解性格上的差异可以对人有一个更全面的认识。而这也对改善 团队的工作效率十分重要。

　　性格类型较为平衡的团队往往更善于解决问题，但也可能会像那家汽车公司那样发生冲突。通过参加由专人辅导的工 作坊培训，使这支团队明白到为何在推行工作方式时没有进展，以及为何会和约翰作对。他们开始欣赏他的方式，而他也开始 欣赏他们。

　　约翰建议为新引擎开展一场员工命名比赛。但一开始却遭到团队负责人的反对，因为他觉得命名是他自己的特权。“ 不过当他看到了这个简单的举措在调动工人参与方面的作用以及读了一些建议之后，他承认这些建议比他设想的名字要好得多 。”希尔女士说。

　　两位作者不主张仅仅根据“行事风格的多样性”来挑选高层管理团队。但她们争辩说，个性评估——例如用在新成员 加入时，能帮助团队发现是否有过度的倾向，或识别他们可能会忽视的决策领域。

　　陷阱：性格相似有利于互相理解

　　另一个案例中的管理团队——英国一个非盈利组织——很善于出新点子，但执行能力很差。首席执行官决定进行改革 ，并且本能地选择了相似的、外向型性格的人。

　　两位作者指出，“这是一个普遍的陷阱，因为相似性导致熟悉感，并有利于相互理解。”首席执行官们应该评估一下 自己的性格，因为这对影响团队工作效率十分关键。

　　这个非盈利性组织的新团队并未意识到，已离职的惟一“内向成员”在控制开支问题上扮演过可贵的角色。在某一领 域开支过大，并在组织内部推行改革失败后，他们便疲于争取新的资金。

　　高效团队

　　只要能意识到性格上的差别并有效地加以利用，成员性格类型各不相同的高层管理团队可以有很高的效率。一家房地 产开发公司的5人管理团队就为客户成功管理了富有创意的建筑项目。他们工作的一个重点就是在投资者、建筑师和承建商之 间减少冲突。这种工作压力很大，价钱、交付日期都得事先谈好。任何拖延或失误都会带来很高的代价。

　　为了检验工作是否有效地进行，这支团队采取了另一种心理测量方式：创新潜能指标。它在4个行事风格的层面上显 示出大不相同：连贯性、对固有做法的遵守、挑战别人的倾向，以及改变事物的欲望。

　　希尔女士跟踪了这支团队30个月，她说这5个人非常尊重和重视彼此的工作方式，并努力相互配合。必要时他们能 改变方向，而且并不介意互相提问，对于开支和新创意的执行，他们都采取连贯一致的做法。在一个敏感的项目上，他们需要 根据一个获奖的设计方案开展工程，而负责设计的建筑师以前的作品从未被采纳过。但是这支团队不仅按时完成了工作，而且 还将开支控制在预算以内。

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