中国经验湖南篇:农业大省向经济强省转变

　　反思中的湖南提出了一个新目标：要推进工业化、农业产业化和城镇化，促使这个农业大省向经济强省转变

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　　今天我们《中国经验》来关注湖南省。在中部省份中，湖南的自然条件非常优越，素有“鱼米之乡”之称，再加上便利的铁路、水路交通，湖南发展经济的条件得天独厚。但我们实际上看到，湖南经济近年来却并没有节节高升，GDP总量在全国的名次一直徘徊在11、12名之间。而湖南工业表现更不尽如人意，2003年，湖南年销售收入在500万元以上的，规模工业资产在全国排名第19位，产品销售收入在全国排名17，利润总额仅排在全国第20位。反思中的湖南提出了一个新目标：要推进工业化、农业产业化和城镇化，促使这个农业大省向经

济强省转变。对这个目标，湖南省省长周伯华有自己的理解。

　　周伯华访谈

　　周伯华，湖南省省长，2004年提出要加速发展湖南的工业化进程。就是要大力打造自己的工业优势来发展工业，来加速工业化的进程

　　记者：湖南一直是作为一个农业大省出现的，现在提出一个新的思路，要加速工业化的发展，那是不是说我们农业就不再重要了。

　　周伯华省长：作为我们湖南来说，在任何时候任何情况下确保农业的基础地位，确保国家的粮食安全，这始终都是非常重要的。

　　记者：发展工业对湖南有多重要？

　　周伯华省长：作为一个农业大省、人口大省向经济强省迈进，那就必然要用工业化来推进农业产业化、来推进城市化的进程。

　　记者：湖南要发展工业，位置其实是特别重要的，但是这些年来有人讲，湖南包括中部一些地方不东不西不南不北，位置是比较尴尬的，你有没有这样的一些感受？

　　周伯华省长：在过去来说，我们湖南历来都是兵家的必争之地，现在在社会主义市场经济条件下，由于交通的发展，信息的发展，也成了商家必争之地，这就是说到湖南来投资办厂兴业的话，以全国大市场作为覆盖面，那在我们湖南就是三百六十度全覆盖，那么采购原材料和产品辐射，它的投入产出率都是很高的，所以现在湖南已经成为了粤、港、澳产品转移的一个十分重要的基地。

　　湖南工业化要起步，起点选择在了长沙、株洲、湘潭这条工业带上。我们来看看地图，这三个城市，都位于湖南腹地，处在珠江三角洲通往内地市场的通道上，充分利用它们的区位优势，积极加入泛珠三角经济圈，承接粤、港、澳地区的产业转移，无疑是湖南实现重新崛起的一条捷径。不过，现实问题是，湖南这些老工业城市地理位置虽然优越，竞争力却不强，要让它们担起全省发展的重任，湖南有什么新招呢？

　　湖南传统的工业格局，用三个字来概括，叫小而全，40个工业大类中，它就拥有39个，几乎样样全。这种结构放在现在的竞争环境中，暴露出了它先天的不足。再来看这样一组数据，湖南全省原有的3600多户国有企业中，有一定规模的大中型企业只有500多户，平均规模比全国水平低10个百分点，工艺装备比全国低19个百分点。面对企业散、小、差的现状，湖南提出了自己的发展战略，就是打造大企业。

　　打造龙头企业

　　殷正富，就在一年以前，他是浦沅集团的总经理，浦沅集团是中国工程机械制造业的老牌企业，在行业里公认的说法是“北有徐工、南有浦沅”。在工程机械汽车起重机行业里面，在全国的知名度还是比较高的。

　　浦沅能在行业称雄靠的就是制造能力强大，像这台轧弯机，能加工16毫米厚度的钢板，生产能力在国内首屈一指。2002年以生产起重机为主的浦沅，销售收入达到8个亿。但这8个亿并没有让殷国富感到轻松，因为他们的利润只有5、6百万元，4000多名职工创造的利润率不足1%。

　　殷国富 (浦沅机械总经理)：遇到市场不好的时候，我们的抗风险能力比较差，这种情况我们过去发展过程当中也有几年是比较艰难的。

　　就在殷正富为浦沅的前途捏把汗的时候，詹纯新也在思考中联重科的发展。12年前，正是詹纯新带领长沙建设机械研究院创办企业，打下现在中联重科的天下。强大的科研支持让中联的产品销路非常好，建筑工程设备、混凝土输送泵车、压路机都是拳头产品。 2002年销售收入6个亿，利润就达到了2个亿，尽管利润很高，但也有一块很大的软肋。

　　詹纯新(中联重科董事长)：中联是一个科研院所发展起来的企业，先天性的缺陷就是生产能力不足，两家企业对自己的现状都心知肚明，长沙市政府也看在眼里。

　　刘晓明(长沙市副市长)：这两家企业在资源上是各有优势，各有不足，两个企业组合起来能够形成优势资源互补，能够达到一加一大于二的那个效果。

　　1+1大于2正是湖南省提出的“做大做强”一批企业的思路，在“强强联合”的理念之中，同是国有企业的两家公司领导都坐了下来，开始谈怎么联合。但是让人意想不到的是，联合之路从一开始就矛盾重重。企业的新名字叫什么首先让联合陷入了僵局。

　　詹纯新(中联重科董事长)：当初中联重科觉得应该就是中联集团，这个浦沅的同志觉得就是中联浦沅集团，

　　在詹纯新的眼里，名称之争其实是个幌子，这背后有比企业叫什么更为重要的东西。

　　詹纯新：这个企业在你合起来的新企业里面怎么定位，我个人怎么定位，谁为主你不可能按姓氏笔画来排。

　　由于叫“强强联合”，两家企业之间都在隔着窗户纸说话，暗地里都在盘算自己才是老大。双方僵持不下，就只有政府出面。

　　殷国富：这个重组并购说是强强联合，但是有一方为主，为主的一方是中联，他们开始拿联合方案，这让浦沅上上下下都难以接受。

　　当时任浦沅制造总经理的殷正富首先就想不通，不服气。

　　殷国富：我们自己又不是干不好而且这个企业不像这种亏损啊，倒闭啊，自己寻找出路啊，还没到那个时候。与此同时浦沅的老领导们也直接表达着不满。电话里就曾经这样跟我说过，说我们建设的这个浦沅，建设到今天这样，不能在你们手上把这个企业就给出卖了。

　　殷正富还记得，当时在压力最大的时候，整个浦沅的领导层还有过集体辞职来抗议的念头。联合再一次停滞下来。

　　刘晓明(长沙市副市长)：我们一个重要的做法就是加强沟通，加强高层之间的沟通，在政府的协调下，领导的问题通过沟通解决了，但是在浦沅的职工那里，更大范围的反对情绪依然在蔓延。相当一部分人认为中联兼并浦沅后的第一件事就是裁员。当时社会上流传比较多，合并以后男工人45岁以上就不要了，女的40岁以上就不要了。浦沅是一家有着40多年历史的老国有企业，老职工的比例非常高，如果中联只想着甩包袱的话，企业的重组就很难顺利进行。你这个改革方案要符合市场的规律，要符合双方两边企业的利益，要能够为双方经营层和职工接受，这三个层面，如果这个方案不行，强行推进的话最后结果它就会翻船的。

　　本着这三个原则，刘市长让企业继续谈条件。经过长达一年的接触，中联方面终于拿出了班子不变、企业名称不变、产品品牌不变、运行机制不变的并购方案。

　　正是这个高度信任的方案在2003年8月31日促成了国内机械工程行业最大的重组。现在浦沅车间里的指示牌已经换上了中联的标志，但工人的服装还是“浦沅制造”的字样，浦沅依然是这个厂区的符号。

　　殷正富：担心都是多余的，像我这么大的年纪，基本上都是返聘了，内退之后都返聘了，基本上员工个个有饭吃、人人有事做。

　　两家企业重组之后，浦沅得到了中联重科强大的技术支持和资金支持。

　　殷正富：这个履带吊在全国来讲，最大的目前只有150吨，我们这是200吨的，这个时间周期，按我们原来的新产品的设计到生产，起码来讲要1年多才能出来一个样品，但我们这次新产品出来只有3个月。

　　2004年浦沅的销售收入将近20亿元，同比增长近100%，实现利润2亿元，同比增长23倍，超过了过去15年的利润总和。原来浦沅职工的上岗率超过95%，收入普遍增加30%左右。和浦沅一样，中联重科也通过重组得到了新生，依靠浦沅强大的制造能力，中联的制造环节不再是一块软肋。2004年，重组之后的中联重科销售收入超过45亿元，利税超过5亿元，完全实现了1+1大于2的预期设想。

　　周伯华：我觉得现在在湖南的几个大企业，现在组织联合起来，我们也有最基本的条件就是要由过去的政府行政干预转换到真正市场规律，用市场的手段来配置资源，政府只创造联合的平台，提供联合的环境。

　　通过这场强强联合，中联集团和浦沅集团迅速提升了企业地位。2004年，中联集团进入了“中国企业500强”。而在长沙，通过产业重组，一个机械工程产业集群的雏形开始显现。不过，内部强强联合只是湖南打造大企业的第一步棋，发展工业，湖南还有更大的雄心。

　　中联集团和浦沅集团强强联合，1＋1>2，完成了一道精彩的数学题。但湖南经济要快速发展，单靠自己的力量，仅仅做好加法还远远不够。湖南想到的第二个办法是，一步到位，把企业直接高位嫁接到国际巨头身上。尤其世界500强企业，是湖南最感兴趣的战略投资者。为了吸引他们，湖南作出了承诺，愿意拿出最优质的资产来合作。一起来看湖南的做法。

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