上海青年报副总编王国胜：要有持之以恒的精神

上海青年报副总编王国胜
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　　2005年1月1日是天津日报报业集团旗下《每日新报》创刊的5周年纪念日。作为《每日新报》创刊5周年系列活动之一，津报集团14日上午在天津举行首届中国都市报年会暨都市报研讨会,以下为上海《青年报》副总编辑王国胜在会上发言实录。

　　王国胜：大家好！首先我代表上海《青年报》祝贺《每日新报》日新月异、蒸蒸日上。在此我还要感谢中国都市报研究会给我们这样一个很好的交流和学习机会。上海《青年

报》并非是一份纯粹意义上的都市报，因为我们的定位是面向上海主流青年的综合性新闻日报，我们的读者定位是广大的青年读者，所以我想之所以要参加这个会议，更多是学习和借鉴。

　　改扩版一年多来，我们也确确实实在很多层面上学习了都市报的一些先进理念和一些新闻操作的优秀模式，同时也证明了都市报的一些先进理念和模式，在我们青年报是适用的，也是好用的。大家在交流过程中很多媒体老总都谈到了上海《青年报》，但是很多老总都觉得《青年报》好像只有在这一两年的时间才引起同行关注的，但是事实上《青年报》已有了55年的历史了。我想还是应该从青年报的发展历程作为切入点，来谈一谈我们为什么要改革改制？

　　《青年报》是解放后中国第一份公开出版的青年报，创刊于1949年的6月10号，由邓小平同志亲自批准出版。这份报纸的报头只有三个字:青年报，没有“上海”两个字，毛泽东同志1964年亲笔题写的报名。这份青年报记录了共和国的历史，同时也记录了媒体这么多年来发展的历程，也是共和国50多年报纸发展历史的一个缩影。所以我想青年报的改革和改制是一个历史的标志，也是我们媒体发展和壮大过程中一个非常有价值，可供参考和研究的一个课题。

　　下面，我简单地向大家介绍一下我们这一年多来做了哪些工作？事实上，这一年来我们做的一项最重要的工作就是重新塑造青年报的品牌影响力，那么为什么要这么做呢？事实上这份有50多年深厚文化历史积淀的报纸给广大读者打下了深深的烙印，青年报历史上最高发行量达到了99万份，在全国也是非常有知名度的，那时候主要的读者还是学生，所以要想改变人们对青年报定位的认识，还需要大量的工作。为此，我们在这次改革改制过程中付出了大量的时间和精力，来确立读者和扩大读者群体的方向上下功夫，所以改变青年报的学生定位是我们这一年多来所做的重要的一项工作。

　　我是一个操作者，也是一个执行者，所以今天我从操作层面上跟大家介绍一下我们这一年多来所做的工作。首先，我们构架上海《青年报》改扩版以来，最主要的思路就是要形成一个具有战斗力的团队，我们从2003年9月18号正式改扩版以来就构建了这样的一个团队，我把这支队伍比喻为一个战斗机，我们的这架战斗机的左翼确定为我们的产品力，我们的右翼确定为我们的经营力，那么我们核心竞争力也是我们打造百年大报所依赖的最有生命力的核心动力就是文化力，这也就是我们这架战斗机的机身。

　　我们确定产品力，首先明确一个准确的定位，我们主要是以内容划分，确定读者和市场定位，突出重点来确定主流的方向。面向上海，我们确定一个新闻纸的概念。我们在本地新闻上用了10版以上的篇幅做本地新闻，同时用了8个版以上做财经新闻，其他的也是新闻为主的其他版面。占据了我们报纸每天48个版面结构中的绝大部分就是新闻，同时我们确定一个良好的构架、流程和监管的机制，来确保产品力的塑造过程。

　　第二点我们确定了一个良好的发行渠道。在我们青年报改扩版之初，建立了有一定投资规模的公司。在公司运作的过程中，第一项工作就是组建一个近2000人的发行团队，这也是我们当时构建发行团队来打开上海发行渠道最重要的一步。我们一个准则是“无订不稳，无零不活”，我们没有零售报纸就没有活跃的市场，所以这是我们第一个原则；第二个原则是“得渠道者得天下”，我们具备了发行渠道，才能保证报纸的发行畅通，所以在这一点上一年多来我们发行的数量和从前比较有了几倍的高增长并带来了非常好的效益。

　　第二点从广告上采取了实用价值的确立过程。首先我们采取了根据上海的实际情况制定了泛代理制的广告运行模式。同时我们还用广告政策和策划活动等形式来确定广告的增量。我们策划了许多活动来撬动市场，实现了利润增长。在我们的70多人的广告部中有三大部门，其中主要一个是业务部门，第二是运营部门，而且还有一个同等重要的部门是我们的策划部门。我们在经营过程中作了很多经典的策划。比如，在上海我们已经成功举办了两届购物节，这个购物节和香港的购物节、新加坡的购物节一样，在上海引起了广泛的关注，特别是厂家、商家和卖场与我们联动，通过这个活动给我们拉动了很多广告的投放，所以在这个层面上，我们的策划和活动不仅给我们带来了经济效益，同时还有良好的社会效益。

　　在经营方面我们觉得很重要的一点，是成本的计算，准确的定位。我们当时一直探讨一个问题，到底是要利润还是要发行，我们在青年报成本控制方面做很多努力和研究，青年报的运行成本是整个上海同类媒体中运行成本最低的之一。但是我们得到的回报远远超过了我们的投入，而核心的问题还是在于成本和控制，不在于你发行量大与小，也不在于你广告多与少，按照经济的规律来运作，也是市场经济条件下，媒体经营的必由之路。

　　最后一点就是核心竞争力——文化力的塑造过程，这个和大家刚才讲到的一个整体的机制创新是分不开的，我们认为的文化力，可以理解为：第一是物质的文化，所以在这次改版重新构建采编平台的时候，我们选择了国内最好的平台设计，同时也选择了最好的设备来体现我们青年报的一种实力，这就是我们物质文化；第二个我们确定了自己的行为文化，行为文化是指我们倡导什么，反对什么，这个可能和我们大家所在机制创新过程中所确定的管理制度是一致的；第三个我们所选择的精神文化，我们倡导创业的时候要有创业精神，我们发展过程中要有创新精神，同时我们想报社有一个长期、稳定的发展，打造百年大报的时候，我们还要有一种精神就是持之以恒，坚持媒体人共同的职业理想，这是我们的精神文化层面。

　　另外，我们从制度文化建设上将实行更多的系统的管理。

　　最后一点我们将构建了一个让员工有归属感的团队文化。我们设想的归属感文化为，在工作中要像军人一样有顽强的作风；我们在人才培训上就像一个学校一样，让每一位员工都有成长的环境；第三，人与人之间、同事与同事之间应该像兄弟姐妹一样构建一个家庭的氛围，让每一个人都有共同的归属感和依存感。

　　最后，我也借助这个都市报研讨会，把兄弟媒体更多的经验以及会议的研究成果转化为我们的动力，也希望在报业的发展过程中，我们大家都能互相勉励、共同进步！谢谢大家！(鼓掌)

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