令人振惊的“佳能革命”

　　一场令人震惊的生产方式革命

　　一条生产线，由传送带连接起来，劳动者们被固定在特定的位置上，指定安装或是插装某些零部件，最后形成一个完全的产品。这是我们非常熟知的现代生产方式。它的最大优点，在于每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上，只是简单地重复从事一个完全产品中某个零部件的安装或安插。如此的“专门化”大大地提高了操作效率。

　　现在，这种生产方式受到了严峻的挑战。当1998年日本的佳能公司将某些产品(如彩色复印机、数码相机等)的生产从国外搬回到日本，采用非传送带式的生产方式时，一场生产方式的革命就开始了。经过几年的运行来看，这场革命的胜利来得迅速而惊天动地。最重要的，是它预示了一种新的企业的未来和社会发展的未来。

　　“佳能革命”，是根本不同于传送带式生产方式的革命。在这种生产方式中，劳动者们不是固定在一个位置上，只简单地重复安装或插装某些零部件，而是在同一位置上组装完成一件完全的产品。在这样的生产方式中，劳动者们可以根据组装需要及自己在组装中得到的体会和经验，选择、调整和改进组装操作过程，代替了在一个移动传送带上只是机械被动地安装不同的零部件的方法。一件完成的产成品不是通过所有劳动者的配合来完成，而是由几个劳动者(小团队或小单元)工作甚至于可以从一个劳动者手中产生，专门化或专业化被综合化或整体化代替。正因为如此，这种生产模式被称为“单元生产模式”。

　　将海外生产基地搬回日本，从一开始就面临巨大的经济风险。日本公司在海外投资，建立大量的生产线，主要看重的，是其他国家，如中国和东南亚国家等的廉价劳动力资源。然而，能够让日本公司在海外真正获得廉价劳动力资源好处的，唯有传送带式生产方式。在这种生产方式下，所有的劳动者，并不需要多么复杂的知识技能背景，也不需要多么耗资费时的培训，只需要进行简单的技能教育和操作实践，他们就可以固定在生产线的某个位置上，简单地重复安装或安插零部件。这样，劳动者进入生产过程的“进入成本”和“工作成本”都很低，总的生产成本大大低于日本。将生产基地搬回日本，劳动者的成本高得多，若不改变生产方式，在日本生产就只有劣势可言。那么，“佳能革命”作为新的生产方式取代传送带方式，能在日本成功么？

　　我们先看几个简单的数据。日本的劳动力成本大大高于其它国家和地区，以2003年为例，中国劳动者的平均月工资为126美元，日本劳动者的平均月工资则为3737美元，后者是前者的30倍；从1998年到2002年，佳能在日本将6.6万英尺的传送带弃而不用，又带来了一定的成本耗费；加上其它方面增加的成本，佳能在日本国内生产的总成本与国外生产基地相比大大增加。然而，从1998年到2003年，“佳能革命”帮助佳能减少了2.7万个劳动力，同时提高了劳动生产率50%，节约了72万平方米的工厂面积用于储存存货，使得佳能为储存零件和设备租用的仓库数量从37个减少到8个，削减了2.8亿美元的房地产成本。

　　尽管佳能在日本生产的产品价格，比国外生产基地产品价格要高，但由于质量和性能的优势，需求量增长迅速，利润大大增加。2004年7月份，日本佳能宣布，得益于彩色复印件和数码相机的巨大需求，截至6月30日，一个季度的利润就增长了36%。另据预测，2004财务年度，所有业务及关联公司的合并利润将增长16%，达到30亿美元，这将是佳能连续第五年刷新利润纪录。在这样的利润增长中，“佳能革命”起到的作用是巨大的。

　　“佳能革命”无疑是对传送带式生产方式的否定。表面看来，这种否定，是生产流程技术性的变化。实质上，这种模式是非常典型的制度创新。在新模式下，劳动者与生产产品之间的关系，不再是简单的局部操作关系，劳动者本身也不再只是一个大机器上的“螺丝钉”，每个劳动者已经有了产品整体的概念，劳动者自身也成了整体产品的驾驭者。在操作过程中，劳动者不仅可以选择操作的顺序，调整操作的流程，还可以将操作的体会和经验，特别是发现的问题，反馈到设计和研发部门，促进操作层与设计层、研发层之间对于产品的共同关心和理解，不断改进产品的设计，提高产品的质量，并进一步降低成本。

　　一种仅仅是研发人员关联创新，设计人员关联整体，组装人员只关联局部的生产制度体系，被研发人员、设计人员和组装人员都关联创新、整体和局部的生产制度体系所代替，制度创新的特征明显。

　　“佳能革命”的制度创新，又促进了产品创新和技术创新。一个人人都关联产品整体、局部和技术的生产制度，更容易在产品创新和技术创新上取得突破。因此，进一步看，“佳能革命”是制度创新为本，并带来了产品和技术创新的崭新生产方式。它所获得的成功，是制度创新的成功，也是制度创新带动的产品创新和技术创新的成功。

　　“佳能革命”与“完整人”

　　的出现

　　如果我们从“人”的角度来看“佳能革命”，那么，在这种模式下发生了根本变化的，是劳动者真正地成为了“人”，或至少部分实现了对于“人”的回归。即使是基层劳动者，也要思考问题、提出问题和解决问题，不再是传送带方式下对于机器设备的简单替代或延伸。自然，由于劳动者变成了“人”，作为“人”的许多的长处都得到了施展和发挥，企业的效益增长便有了“人性”的基础。

　　翻看20世纪管理学说史，不论是泰勒和法约尔的“科学管理”，还是马克斯韦伯的组织理论，马斯洛的管理心理学，还有X、Y、Z理论，等等，似乎有着一条发现人的价值的演进线索，企业管理的历史也大致如此地演进。然而，仔细分析容易发现，管理学说史和管理史，都有着明显不过的关于人的“管理二元”化特征——在管理中，只有管理者是“人”，被管理者则如同机器设备或原料等生产要素，不是真正意义上的“人”。

　　例如，人力资源配置的理论和实践表明，被配置的人，不过是一种资源，是管理者这样的“人”，根据生产需要去安排的生产要素。即使是强调“以人为本”的企业管理实践，也将生产过程中的人分裂为两部分：一部分是管理者，他们是主动的“以人为本”的思考者和执行者，他们可以“以人为本”，也可以“以物为本”；另一部分是被管理者，他们是被动的，是管理者“以人为本”的受众，从根本上讲他们不能决定自己的存在，他们远不是“人”。

　　这种“人”和“非人”管理二元化，在上个世纪百年管理历史中，通过传送带方式得到了最为彻底的展示。劳动者们一成不变的、简单重复的机械动作，基本等同于机器手、脚或机器人。可以说，传送带的方式，是没有“人”存在的生产方式。

　　“佳能革命”下劳动者性质的变化，使我们对于企业管理中“以人为本”的理念和管理原则产生了新的认识。以“人”的定位评判，在传送带方式下，根本就不存在“以人为本”的可能性，因为劳动者是不需要“思考”，也不必“思考”，还不可能“思考”的；唯有变革生产方式，才可能创设一块让劳动者思考的空间，才可以让劳动者不仅仅使用自己的手机械地动作，还将使用自己的脑袋“思考”去完成工作。如果生产方式是传送带式的，那种“以人为本”的管理，不是纸上的口号，就是管理者的骗人之谈。就此看，“佳能革命”带来了劳动者在生产过程中的“思考”，它是“以人为本”的生产方式，也是“以人为本”的管理模式。

　　容易推论，在“佳能革命”下，由于劳动者成为了思考的“人”，使得人的本性得到了相对充分的扩张，人的能量得到了相对充分的发挥，人的价值得到了相对充分的发展，劳动者们由此“锻造”了自己。这种“锻造”在成就每个人直接经济价值的同时，还塑造出每个人的内在价值——成长型的知识、技能、组织能力和团队精神，相比于传送带方式下的劳动者，这样的劳动者才称得上真正的“人”。因此，这种“以人为本”的管理方式，具有成就了“人”自身的力量。

　　在“佳能革命”下成就了的人，当然具有更高的价值创造力，他们将为企业带来更多的收益。如果说，世界上只有日本的佳能公司采用这样的生产方式，佳能将永远处于不败之地，一年又一年地刷新利润纪录。“佳能革命”之所以可称之为革命，可以迅速地成功，是劳动者从“局部人”、“零件人”或根本不是人，进化到“人”的结果。相比于佳能公司的“人”而言，那些还在传送带上的“非人”生产要素，又如何竞争得过呢？

　　“佳能革命”与中国

　　经济增长的挑战

　　佳能公司目前在全世界有那么多的生产线，“佳能革命”的发生地则只是在日本。为什么？从直接的原因看，是佳能考虑到只有日本才能够提供足够量的综合性技能劳动者的缘故。就此而言，“佳能革命”只发生在日本，具有某种客观性。

　　然而，如果将视野扩展开来，那么，我们就将对“佳能革命”产生另外一种理解，并由此得到一种令人忧虑的结论。

　　在民族国家存在的历史阶段里，属于不同民族国家的微观组织的活动，都将自然而然地烙上本民族利益的痕迹。在那些民族意识形态更为强烈的国家，这一点则会表现得更为充分和彻底。日本作为一个民族感很强的国家，日本的“佳能革命”，既有佳能作为一个公司本身发展战略的转变问题；同时，也有着日本作为一个民族国家整体的利益考虑所在。其中最重要的方面，体现在“佳能革命”不愿意也不可能将生产方式变革的好处，尤其是其中实现“局部人”或“零件人”向“完整人”转化的好处，带给日本之外的其它国家或地区。佳能公司是日本的企业，就主观考虑而言，“佳能革命”也只会在日本发生。

　　事实上，由于20世纪传送带方式的趋同性，即使在日本，同样有着大量的“局部人”或“零件人”，他们转化为“完整人”，也需要耗费颇大的“锻造”过程。无疑，这样的“锻造”，绝不是简单的、微观生产意义的，它具有成就人，培养人，创造人的社会意义，具有为整个日本提供足够多的高质量综合技能劳动者的功用。这种经济学上讲的“正向外部性”，即事情发生在企业里，却对于外部社会有积极作用的生产方式变革，日本佳能是不可能选择在日本之外的国家或地区去实施的。这正如某种技术诀窍或商业秘密，如果你泄露给他国的企业让其受益，也就是泄露给他国让其受益一样，通常情况下，是不可能发生的。

　　正因为如此，中国经济的迅速增长，在未来面临新生产方式的挑战。一方面，日本“佳能革命”将迅速地在日本及反应敏捷的一些国家或地区扩展开来。生产方式变革带来的真正“能思考”的“完整人”大量增加，不仅会使变革早的企业赢得更高的经济效益，还将大大地提高这些国家或地区的竞争力，从而在未来的市场竞争之中，使这些国家或地区立于不败之地。

　　另一方面，中国经济和社会近20多年的高速发展，更多地是依靠劳动密集、资源使用粗放、污染成本惊人等来实现的。在生产方式对于劳动者的“锻造”上，一个更让人忧虑的事实是，中国的大量劳动者，被片面地“锻造”成了从业领域极为狭窄的“局部人”或“零件人”，他们只能适应不用思考的传送带上某个位置的固定简单动作。一旦要求他们超越这样的状况，哪怕程度很小，都需要支付巨大的“超越成本”。

　　在中国现实的情况下，外资企业大多会如日资企业一样，不承担这种成本(日本近年就已经开始大量撤回在海外的投资回日本去了)；中国国内资本的企业，又大多没有意识到这个问题的存在，尚不知道这种成本的支付对于企业和中国经济和社会整体的价值所在。

　　我们不能不深深地忧虑，在未来世界市场更为全球化的过程中，中国这些技能极度片面的劳动者如何适应世界市场的变化，如何去与那些越来越优良的“完整人”竞争。这种格局的宏观累加，便是中国经济的整体竞争力问题，更是中国经济发展的“后劲”的问题。

　　中国近20多年来的经济发展虽然令世人瞩目，却在生产方式方面缺少忧患性的思考，更没有革命性的变化。在“人”的方面，更多地“锻造”出了“局部人”或“零件人”，片面化了“人”的存在性质。在其它国家本来就具有相对多的“完整人”，并且在生产方式变革中开始“锻造”更多“完整人”的时候，中国经济增长方式的严峻性就凸显出来了。

　　面对日本的“佳能革命”，我们应当如何应对？其实，问题提出本身，就明示了处理问题的方向——我们必须迅速地加入生产方式变革的历史潮流中去。□陈彩虹

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