山西焦煤集团董事长杜复新：打造世界焦煤航母

山西焦煤集团公司董事长、中共山西省委委员、中国煤炭工业协会副会长、全国人大代表杜复新
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杜复新陪同胡锦涛视察山西焦煤

　　我们的谈话是在午饭前开始的。其时，杜复新刚从北京赶回来，风尘仆仆，满脸倦容。然而一谈到焦煤的发展，他很快就来了精神，思路异常敏捷，几乎不用思考，成串的数字就能脱口而出。我发现，他没材料，甚至连个笔记本都没带。谈到兴奋处，充满智慧的眸子里闪着深邃的光芒。在一个多小时的谈话过程中，他就宏观经济和企业自身的发展，做了精辟的“讲演”。我有点后悔没带录音机过去，否则，原汁原味，无需加工就是一篇好文章。

　　在山西乃至全国，山西焦煤集团都占有举足轻重的地位。即使是在国际煤炭领域，它也有一定的影响力。

　　在后来几天的外围采访中，我接触了方方面面的人，他们给我讲了许多有关杜复新和焦煤的故事。总而言之一句话：谈焦煤绕不开杜复新，说杜复新也离不开焦煤。缺了谁，这段历史都没有办法写。

　　你可以说杜复新是一个大企业家，可以说他是一个经济学者，也可以说他是一个好官员……他那充满传奇色彩的经历，无论从哪个方面去写，都可以独立成篇。当然，我更喜欢作为企业家和经济学者的杜复新所具备的世界眼光、战略思维和哲学思想。

　　坚持用发展的思路解决

　　企业在发展中遇到的矛盾

　　国有老企业固有的人员多、包袱重、机制不活等问题只有在加快发展的前提下才能解决。杜复新始终坚持用发展的思路解决企业在发展中遇到的矛盾。1997年，山西焦煤集团在山西省同行业内率先完成了公司制改革，后又在此基础上推动股份制改造。2000年，“西山煤电”股票上市，募集资金18.69亿元，是山西企业一次募集资金之最。

　　1999年底，山西省委、省政府制订出台了“1311”调产规划，提出了组建动力煤、焦煤、无烟煤三大煤炭集团的重大发展思路，时任山西省副省长的王显政提出了以原西山、汾西、霍州三个国有煤炭企业为主体，率先组建山西焦煤集团公司的意见，交由杜复新牵头组织实施。组建煤炭大集团是一项政策性强、涉及面广、配套环节多、难度大的系统工程，需要强有力的领导和组织才能。在没有经验可借鉴的情况下，杜复新很快抽调人员成立筹备组，开始起草组建方案、公司章程，开展资产评估，邀请、组织专家进行论证，制订大集团发展规划等工作。

　　在整整两年的时间里，杜复新白天到地市调查研究或外出开会，晚上回来则到筹备组听取同志们的工作汇报，并提出意见。经过两年多的艰苦努力，三个历史状况不同、企业文化不同、发展水平不同的煤炭企业终于走到了一起。2001年10月，山西焦煤集团公司正式成立，这是我国煤炭行业第一家以资产为纽带实行紧密型母子公司体制的大集团。

　　三年时间，山西焦煤集团公司已经发展成为拥有西山煤矿总公司、西山煤电股份公司(上市公司)、汾西矿业(集团)公司、霍州煤电集团公司、华晋焦煤公司、太原矿山机器集团公司、山西煤矿机械制造公司、国际发展公司、山西焦化集团公司(上市公司)、煤炭销售总公司10家子分公司，资产总额369亿元，职工16万人的大集团。集团公司目前地跨6市24个县区，有26座生产矿井和17座洗煤厂，原煤实际生产能力达到了7000万吨/年，实际入洗能力达到了5400万吨/年。

　　集团组建后，杜复新深刻认识到建立现代企业制度是搞好大集团工作的基本保障。他设立了比较规范的董事会、党委会、经理层，明确了他们各自的职责和议事制度，严格按规定程序运转。形成了“集团公司是资本运营中心，主要负责重大投资决策；子分公司是利润中心，应按照考核目标，加强经营管理；生产矿井是成本管理中心，应控制成本，落实安全生产责任”的基本管理体系，充分调动了集团公司、子分公司和生产单位三个方面的积极性。集团公司实行重大投资决策、人事、资金、煤炭运销、预决算集中统一的管理体制，并积极稳妥地推进焦炭销售、大宗物资集中采购等一体化管理进程。通过组织结构的调整创新，保证了大集团各项工作的顺利开展。

　　在杜复新的带领下，山西焦煤集团狠抓内部管理，加快改革发展，不断做强做大。三年来，山西焦煤集团公司的固定资产增加了32亿元，实现了国有资产的保值增值；所有者权益增加了28亿元，企业资产负债率降低了27%，实现了资产的良性运营。2004年的主要指标比大集团组建前翻了一番以上；煤炭产量比组建前增加2685万吨，翻了近一番；销售收入比组建前增加102亿元，是组建前的三倍；利税总额比组建前增加20.6亿元，翻了两番；安全生产持续稳定，2004年百万吨死亡率为零。山西焦煤集团公司的综合地位连年上升，2004年进入中国煤炭工业前4名，在中国500强企业的排名中冲进了前200名。

　　2002年11月，时任国务院副总理的吴邦国同志在“关于山西焦煤集团公司情况汇报及煤炭大集团大公司政策环境问题的建议”上批示：“我主张要积极支持山西焦煤集团公司这样的大企业发展，在中国形成四五个煤炭大企业集团，使集团真正成为商品煤供应基地、出口基地、煤炭深加工基地和市场投资主体，形成自我积累、自我发展的新机制。”

　　2004年3月29日，国务院副总理黄菊同志在国务院办公厅专报信息上批示：“山西焦煤集团的经验值得肯定。确应结合大型煤炭基地的规划和建设，按照市场化原则，培育一批大型煤业集团，以切实提高煤矿的资源利用率和安全生产水平。”

　　在杜复新的领导下，山西焦煤集团公司连续3年被国家工商总局评为“守合同、重信用”单位，被山西省委、省政府授予“结构调整突出贡献企业”称号，获得了中华全国总工会、国家安全生产监督管理局授予的全国“安康杯”优胜企业称号，被中国能源化学工会授予“全国职工素质工程教育基地”，获得了“全国煤炭工业优秀企业”、“全国五一劳动奖状”等荣誉。杜复新也先后获得了山西省特级劳动模范、山西省结构调整突出贡献企业家、中国煤炭工业优秀企业经营管理者(金钟奖)等荣誉。

　　坚持用深化改革的办法解决

　　企业在改革中遇到的矛盾

　　“困难就是机遇，竞争就是提高，矛盾就是发展。”这是杜复新对事物的辩证认识，其中始终贯彻了改革的精神。他集集体智慧，提出了“一项制度、三项建设”这一提议。

　　一项制度即“责任法人制度”，即以法人责任的形式确定企业所属各单位、各部门为责任主体，以行政一把手为责任法人代表，党委书记为责任保证人，以落实责任为核心，层层建立以经济责任、法律责任、社会责任和政治责任为一体的责任目标体系，并运用经济的、法律的，以及必要的行政手段进行综合考核的管理制度。责任法人制度的实施，解决和回答了如何在以经济建设为中心的前提下，使物质文明建设和精神文明建设相互促进，协调发展，防止和克服一手硬、一手软的问题，促使各级党政领导把两个文明建设作为统一的奋斗目标，一起部署，一起落实，一起检查，一起考核。这样做的结果是强化了各级领导干部和职工群众建设两个文明的责任感，使企业从上到下没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事。

　　“三项建设”即“素质工程”、“阳光工程”和“温暖工程”建设。“素质工程”建设的目的就是努力构建职工培训机制、技能大赛机制、技能鉴定机制、技术推广机制和表彰激励机制，创建学习型企业，建设和培育知识化高素质的职工队伍。“阳光工程”顾名思义就是在职工群众的关注和监督下进行公平、公正、公开的企业管理活动，是党风廉政建设和企务公开制度在企业的具体体现。如工资分配、干部选拔任用、工程承包、大宗物资采购、住房分配等等，都必须公示于众，接受职工群众的监督。“温暖工程”是实践“三个代表”重要思想，坚持全心全意为人民服务的宗旨，体现扶贫帮困、关心弱势群体、温暖人心和凝聚人心的工程。杜复新和党政一班人把“责任法人制度”和“素质工程”、“阳光工程”、“温暖工程”建设当作企业长期的制度性的工作，年年与各单位签订责任书，年年检查、考核。

　　“三项建设”抓住了影响企业长远发展的根本问题和职工群众关心的热点和焦点问题，增强了工作的针对性和时效性。2000年，中 宣 部把“一项制度、三项建设”的经验向全国推广，《人民日报》、新华社、《光明日报》等中央13家新闻媒体对此做了专题介绍。

　　坚持用市场经济的手段解决

　　企业在走向市场时遇到的问题

　　山西省的水资源、环境压力很大，这就对煤矿大集团的发展提出了更高的可持续发展的要求。因此，杜复新提出了以建设绿色矿山为目标，贯彻循环经济思想，充分考虑资源约束和环境的承载力，“做强做大焦煤主业，积极发展相关产业，联合参股上下游企业，放开搞活其他行业” 的发展思路。按照煤炭-洗选-焦炭-煤化工—中煤矸石电厂-建材-煤机制造-矿用这样的循环产业链格局，大力发展以煤炭深加工为主的产业链和产业群，不断增加煤炭产业的附加值。正在建设中的全国最大的燃用洗中煤坑口电厂——古交电厂，具有煤电联营、坑口电厂、负荷中心、燃用劣质煤、环保脱硫、空冷节水等显著特点和先进技术，可以实现产业联动、优势互补和资源的综合利用。由于中煤为废弃物，原料成本基本为零，如实行竞价上网，将具有很强的竞争优势。该项目规划装机容量300万千瓦，一期工程2台30万千瓦机组已经具备投产发电条件。二期工程2台60万千瓦机组今年即可开工。同时，西山、汾西、霍州、华晋四个矸石和瓦斯电厂项目正在加紧建设，到2010年企业电力装机(包括参股)可以达到1000万千瓦。焦化方面，山西焦煤集团公司与山西焦化集团公司进行了资产重组，为企业奠定了强大的焦化产业基础。同时，集团公司与省内其他焦化企业合作建设的500万吨的汾阳焦化园区项目，2005年底可形成400万吨的规模，到2010年焦炭生产能力(包括参股)可达到1000万吨。同时，山西焦煤集团公司在煤机、建筑建材、贸易等方面均形成了较强的市场竞争能力，产业结构进一步合理。这一切的依据就是市场。

　　山西焦煤集团公司坚持用先进技术改造传统产业，努力实现传统产业新型化，不断提高生产装备的自动化和企业的信息化水平，促进清洁生产。细分商品煤等级，在全公司范围内进行合理的配采、配洗、配煤、配销，大力调整产品结构，提高效益。三年来，集团公司先后投入5亿多元重点推广全重介无压旋流三产品洗选技术改造，洗选效率提高5%以上，每年可增加利润3亿元。针对机械化高效开采薄煤层这一煤炭行业的难点问题，山西焦煤集团公司引进了世界领先的薄煤层刨煤机成套设备和技术，最高日产达到6280吨，实现了主焦煤宝贵资源的合理利用。企业还重点推广先进的大功率采掘设备，使用了电牵引采煤机和轻型支架放顶煤工艺，采用了大功率半煤岩掘进机和全锚支护快速推进技术，生产效率显著提高。目前，集团公司综采、综掘的机械化程度均达到了国内先进水平，资源利用率进一步提高，采区资源回收率达到了80%，原煤入洗率达到了85%以上。

　　杜复新坚持大型新矿井建设和联合兼并地方煤矿并重的原则，积极实施低成本扩张战略。目前兼并的12座地方煤矿经技改后新增生产能力2000万吨／年，预计每年可以新增销售收入50亿元，新增利润5亿元。在巩固原有煤炭生产能力的基础上，西山依托前山、古交等矿区形成了8000万吨的生产能力；汾西加快双柳、贺西等新区的建设，形成了2000万吨的生产能力；霍州加快洪洞矿区、沁安矿区、方山矿区的建设，形成了2000万吨的生产能力。到2008年前后，山西焦煤集团公司将形成12个矿区、32个矿井、27座配套选煤厂，总产量将超过1.2亿吨并全部入洗，从目前的焦煤生产能力世界第二变成世界第一。此外，根据省委省政府的精神，山西焦煤集团公司成立了地方煤矿管理公司，对省里批准的16个近2000万吨生产能力的地方煤矿进行管理。企业利用大集团的技术装备、人员队伍改造这些地方煤矿，淘汰落后的生产方式，使这些小煤矿的资源回收率提高3倍以上，同时保证了安全生产，保护了煤炭资源，在全省走出了一条投资少、见效快、大矿联合改造地方小矿的新路子。

　　杜复新多次强调：“市场越好，越要讲诚信，市场经济是信用经济，决不能由于市场好转而盲目乐观。越是曾经给我们冷遇的用户，越要热情、真诚相待，要千方百计满足用户的需求，把用户的困难当作自己的困难来解决!”诚实守信、互惠互利、合作双赢的营销理念塑造了山西焦煤集团公司的“大家”风范。在他的领导下，山西焦煤集团公司与德国鲁尔集团、日本新日铁、韩国浦项，国内的宝钢、鞍钢、首钢、武钢、华能等国内外30个大公司结成了中长期相互参股融资的紧密型战略合作伙伴关系。同时，山西焦煤还先后与省内多家民营企业在焦化、煤矿联营等方面进行了实质性的合作，以收购兼并、要素管理等形式实现了资源和规模的扩张，在发展混合所有制经济、实现股权多元化方面迈出了实质性的步伐。

　　人才兴企 以人为本

　　在杜复新的领导下，山西焦煤集团公司奉行“人才立企、诚信固企、科教兴企、创新强企”的经营理念，形成了“以人为本、依法治企”的核心价值观，坚持把企业的发展建立在紧紧依靠劳动者素质的提高上，大力实施科教兴煤战略。他们十分注重人才引进和职工技能培训，努力构建职工培训、技能竞赛、技能鉴定、技术推广和表彰奖励“五个机制”，将强化职工培训教育、塑造学习型企业、培育技能型员工，作为企业积蓄发展后劲、增强竞争力的根本大计，初步形成了一整套提高职工技能的长效机制，自主培养技师5000名，高级技师800名，各工种状元180名。2004年7月，中国能源化学工会和中国煤炭工业协会组织的全国煤炭系统职工技能大赛启动仪式暨“素质工程”建设现场会在山西焦煤集团公司召开，来自全国煤炭系统的200多位代表观摩了集团公司技能大赛现场。

　　山西焦煤集团公司还坚持效率优先、兼顾公平，以岗定薪、岗变薪变的分配原则，按照在管理岗位、技术岗位、技术工人三条线建设三支人才队伍的思路，确定了不同的工资分配机制，把岗位的职责、贡献、风险与任职的条件和工资报酬紧密结合，与公开招聘、竞争上岗结合起来，激励各方面的人才立足岗位，敬业成才，充分调动了广大职工的积极性和创造性。

　　3年来，山西焦煤集团公司职工人均年工资收入增长超过了万元，2004年达到了20，512元，比组建前增长了1.7倍。在杜复新的领导下，企业不断改善职工的生活水平，提高职工的各种福利待遇，建立了职工大病医疗救助基金、职工子女助学基金、困难职工救助基金，逐步形成了一个健全完善的职工生活保障体系。

　　杜复新总是强调：“职务就是责任，责任重于泰山，要把工作规定的、分内应做的事，看得比泰山还重。要牢记党的宗旨，增强责任意识，以高度的革命事业心和强烈的为人民服务的责任感，兢兢业业，开拓进取，把自己应该做的事情做好。”他十分注意发挥国有大企业的龙头作用，在企业发展的同时注意带动地方经济快速发展。特别是面对近年来出现的煤电油运紧张的形势，他领导的山西焦煤集团以稳定大局为重，加大产运销的工作协调，在铁路部门的支持下，努力保证省内外大型电厂、钢厂的供煤，提高合同履约率，为稳定煤炭供应发挥了大集团的骨干作用。在国内冶金、焦化主要用户的市场占有率达到了40%，对稳定市场价格、保障能源安全发挥了重要作用。集团公司建设的离柳矿区、王家岭煤矿、兴县矿区、山西古交电厂、汾阳焦化园区等20项重点工程，总投资200亿元，预计每年可增加利润20亿元，可以为地方带来30亿元以上的财政税收，增加就业上万人，拉动地方经济快速发展。

　　在煤炭企业工作的30多年里，杜复新时刻牢记着自己的责任，为了企业的发展，为了职工群众都能过上小康生活，他几十年如一日地思考着、操劳着、奔忙着，丝毫不敢有一点儿懈怠。30多年来，杜复新节假日没有休息过一天，为了企业的事呕心沥血、鞠躬尽瘁。那年，他在去北京的路上得知了岳母突然去世的消息，当他到岳母家时已经是晚上11点了。这时，他又接到了北京的电话，要他第二天上午向时任国务院副总理的邹家华同志汇报古交电厂的情况，他满怀歉意地对妻子和家人说了声“对不起了，我得走。”然后在岳母的遗像前磕了三个头，就连夜赶到了北京。妻子理解他，他责任心太重了。

　　要说愧疚，他对妻子、孩子有愧疚，但对党的事业，对企业的发展他问心无愧。

　　杜复新，1947年9月生，籍贯山西省五台县东冶镇，高级工程师，中国矿大、山西财经大学兼职教授。历任西山矿务局党委书记、局长，中共太原市委常委，西山煤电集团公司董事长兼总经理，山西省煤炭工业局党组书记、局长等职务，现任山西焦煤集团公司董事长、中共山西省委委员、中国煤炭工业协会副会长、全国人大代表。 文/赵峻青

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