杨元庆：蛇吞象的勇气

杨元庆
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　　杨元庆

　　联想集团董事长

　　入选理由：2004年12月8日，杨元庆领导的联想集团以总价17.5亿美元收购IBM的全球PC业务，杨元庆也由总裁兼首席执行官改任公司董事长。这次收购是中国IT行业海外投资

最大的一笔，联想也因此将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。　

　　2004年12月8日，杨元庆和联想的高层淹没在一片闪光灯的海洋里。这一天，联想正式宣布以17.5亿美元(其中包括5亿美元的债务)收购IBM全球PC业务，包括台式PC、笔记本、产品品牌和研发中心等。此举为2004年的中国并购划上了一个完整的句号，也成为我国海外收购金额最大的案例。通过此次收购，联想将跻身全球PC领域的第三位，仅次于Dell和HP，此举将使PC领域在全球范围内重新洗牌。

　　国内外媒体都对此表示出了强烈的关注，英国《卫报》近日发表文章，认为联想收购IBM的PC业务将开启中国的新经济时代，标志着中国公司开始真正进入全球化的并购。同时也广有媒体认为，面对资金、管理、文化以及市场等现实问题，对于希望跨入世界500强的联想而言，一切才刚刚开始。

　　豪 赌

　　用豪赌来形容联想的此次收购并不为过，也有人将此比喻为是“蛇吞象”的收购。更多的人则为新联想集团的董事长杨元庆捏了一把汗。但杨元庆对此次收购表示出了极大的自信。他认为双方在三个方面具有协调与互补的作用：一是品牌。无论是IBM还是联想都承诺对自己的客户提供高品质的产品，联想主打的是中国市场，IBM主打的是国外市场，因此品牌的互补是必然的；二是产品。IBM主打行业高端的产品，联想主打消费类PC；三是效益。联想收购IBM的PC业务之后，新的联想将具有更大的规模，能享受到规模采购带来的价格优势和更低成本的制造优势。

　　有分析认为，IBM的PC业务去年的营业收入是96亿美元，而联想集团去年的营业总额是30亿美元。联想与IBM的PC业务的员工数量都是1万人左右，从人均创造营业额的能力上，IBM大大高于联想。因此，联想通过此次收购可以提高公司的整体运作效率、提高员工人均创造价值的水平。更重要的是，联想通过此次收购可以一跃成为世界第三大PC制造商。联想目前占有世界PC市场份额的2.2%，IBM占有5.5%。双方合并，整个份额将近8%，而世界PC整体市场规模为2000亿美元。目前，排在世界PC市场前两名的Dell和HP，份额分别为16.7%和15%。

　　收购完成后，联想的负债率将达到27%。按照西方投资商的标准，这是个合理的比例。但联想收购IBM的PC业务，与其说是收购，不如说是双方在各层次业务上的一次更紧密的联合。通过这种战略结盟，双方都可以得到自己的利益，并有助于两家公司的长远发展。

　　联想要付出18.9%的股份和6.5亿美元以及负责偿还5亿美元债务的价格被认为低于多数国外投资商的预计，此前IBM开出的收购价格曾高达20亿美元。但由于目前PC市场更多的是依靠压缩生产成本和销售成本来应对激烈的竞争，IBM放弃低端的PC被认为是“解套”之举。而对于联想，却可以借此进入世界排名第三的位置，并进一步扩大自己在PC领域的地位，因此更多的人认为这是一种双赢。为了完成此次收购，联想邀请了一支庞大的国际顾问团为其服务，高盛、麦肯锡、普华永道、奥美等公司都出现在联想的顾问团名单中。

　　3年前,当IBM的乔伊斯主动向联想提出向其出售PC业务的想法时，柳传志和杨元庆都认为这并不现实，将其视为“天方夜谭”。直至13个月之前双方才坐在谈判桌前。据悉，双方最终签订的谈判文件厚度居然高达1米。

　　新联想今后会采取什么样的发展战略？按照波特的理论，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，规模越大，成本越低，行业最大者就是这个行业的巨无霸；第二是差异化竞争，做别人没有的东西，通过差异优势取胜；第三就是细分市场，在细分的市场里哪一家公司做得越深入就越成功。通过这三种竞争方式可以演化出三种企业模式：即运营卓越型、产品领先型和客户至上型。而新联想也必须尽快强化自己的竞争优势。杨元庆称自己是有备而来，“联想进行战略转型时，先实施了两次战术措施，即全球换标、加入奥运TOP计划，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化战略的肇始。”

　　回归PC

　　3年前杨元庆从柳传志手中接过联想大旗时的一段对话人们还记忆犹新。

　　“元庆，年轻人，联想的未来就看你们的了！”

　　“柳总，放心吧！”

　　上任伊始，杨元庆就宣布了联想未来3年的发展规划：到2004年，联想的营业额达到600亿元，冲击世界500强。但2004年整个联想控股的收入却刚过400亿元。客观地说，分拆后的联想受了行业低迷的影响，尽管老帅柳传志也多次站出来表态，但对少帅杨元庆的指责仍然一直不绝于耳。2004年由于受联想2003年赢利能力下降的影响，杨元庆将自己的年薪主动减少了一半。

　　2004年3月，联想集团的裁员也使杨元庆遭受了来自多方面的微词。联想的一些部门被整体裁掉，至此，联想长期培育起来的“亲情”文化开始动摇，网上一篇名为“联想不是家”的文章被广为传播。

　　此后联想与阳光组建“阳光FM365”和将IT服务卖给亚信都被认为是杨元庆的甩包袱之举。互联网火暴的时候，FM365让联想从香港股市融资30亿港币。联想与阳光的合资协议已于2004年7月签订，新公司取名“阳光365多媒体控股有限公司”，主要业务是在中国内地发展宽带多媒体市场，“阳光365”资产规模为1500万美元，“阳光媒体投资”和联想集团分别持有公司85%和15%的股份。回想当年打造FM365花费了上亿元，而 “阳光365”15%的股份却只值225万美元，这不能不说是杨元庆为互联网所付的学费。

　　2004年2月，在亚布力飞往北京的飞机上，杨元庆和亚信董事长丁健初步确定了联想和亚信在IT服务领域的合作意向。7月28日，联想和亚信联合宣布，联想IT服务作价3亿元人民币卖给亚信，以亚信15%的股权形式体现。它以原联想IT服务业务为主体，同时吸收了亚信科技的EIS部门(企业信息方案事业部)。“联想和亚信将强强联手，打造中国IT服务航母。”面对众多记者提问，联想是否是在剥离IT服务这个项目？杨元庆称：“这是联想长期投资IT服务的新方式。”

　　早在2001年联想就提出了“向服务转型”的战略，组建全新的联想IT服务业务群。2002年进行了系列收购和合资，先后整合了汉普、智软、中望等IT服务企业，搭建起了“三横四纵”的战略布局。在2004年6月IDC的报告中，联想IT服务以3.5%的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三甲，仅次于IBM和HP。不过，IT服务与联想主营业务存在较大差异，并未摆脱亏损的境地。

　　2004年初联想出台了新的3年规划，核心内容是收缩战线重新回到PC核心业务以确保主业增长，并实行了一系列以奥运TOP为核心的国际营销计划来拓展海外市场。杨元庆倡导科技是第一主旋律，打出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的大旗，得到了越来越多的人的认可。“有人说联想在做减法，可以说到目前为止我们该做的减法应该做得差不多了。”杨元庆说。

　　时间回到2003年4月26日，这一天联想将英文标志Legend改为Lenovo，在那次新闻发布会上，杨元庆宣布：新标志寄托着联想在21世纪的巍巍宏图，我们立志将以坚定不移的决心，打造一个属于中国人的国际化品牌，为中国民族企业争光。杨元庆从柳传志手中接过帅印已经3年多了，3年多的时间对于杨元庆来讲得到了一次历练。

　　在收购IBM的PC业务之后，杨元庆就明确表示不会甘居全球PC领域第三的位置，而是会向第一和第二的位置发起冲击。虽然杨元庆说这是一个远期目标，但我们等待着联想新的超越。

　　杨元庆简历

　　1964年11月出生，祖籍浙江。1982年考入上海交通大学计算机专业。1986年进入中国科技大学攻读硕士研究生，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年加入联想。1994年出任联想微机事业部总经理，当年联想电脑销售4.5万台，跻身中国市场三甲之列。1997年，杨元庆领导的联想电脑自成立以来销量和利润持续保持100%以上的增幅，当年销售50.1万台，销售收入50多亿，跨入超大型企业行列，创造了中国信息产业的奇迹。2001年4月，杨元庆从柳传志手中接过帅印，正式成为联想集团的总裁兼CEO。2004年，联想收购IBM的PC业务之后，杨元庆成为联想的董事长。

　　(文/孙玲)

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