陈惠湘
与建华先生讨论《生存——繁荣时代的企业管理实践》一书的时候，他更多的是从文化传统和制度传统的角度，以一
种检讨的态度来分析中国企业的生存状况以及如何改善。他离开之后，我发现某些观点他已经在自己的这本新作中有比较系统
的阐释。联系到近两年来企业界、理论界关于“核心竞争力”的讨论和思考，我想《生存》这本书应该能够给读者
提供很多启
发。一如本书所言，中国企业的确需要思考一下自身的生存状态了。虽然，我们取得了一些成功，但是，冷静分析，这种成功
更多意义上是一种本土市场条件下的本土化策略的成功。它不表明我们一定就会有美好的未来，一定就具备赢得未来的竞争力
。我想，即使把今天那些已经获得成功业绩的中国企业包括进来，补课都是我们的一项重要任务。
补什么课呢？补基本功。这有点儿像游击队需要变成正规军的那种意思。在今天以前，我们的企业游击队太多，正规
军太少，我们所取得的成功也是游击战的成功。在今天以前，游击队是中国企业的合理选择。那么，今天以后呢？中国企业也
许还不能够放弃游击战，但与时俱进，仅仅是游击队的本事至少不能够在正规战争中全盘获胜，补课就成为我们转变成正规军
和赢得未来的一项重要任务。其实，稍作分析我们就可以发现，那些竞争力表现持续良好的世界级公司和中国公司，他们最大
的特点是什么呢？是系统性好，组织的感觉好。在影响企业发展的各种指标项目上，例如制度、团队、文化等，例如市场、技
术、财务等，他们都能够表现出一种很好的均衡性，没有明显的破绽。我们达成共识，把这称之为“木桶理论”。正因为这样
的原因，他们的路可以走得很长，很稳健。
建华在书中把这称作一致性。其实一致性对于一个企业而言,不仅仅是一个前后时间一致的概念，还有一个以均衡为
标准的组织系统一致的问题。恰恰很多的中国企业还没有形成这种系统一致性，还存在结构性失衡。这些企业大多有特别突出
的某些优点，这是他们之所以能够走到今天的理由。同时，他们又存在明显的缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是团
队的。这使得我们不免要担心他们的未来。
有人说，我们有太多流血奔跑的企业。我想这是自然的，因为我们中国企业起点都低，所以更追求速度。追求速度就
可能流血奔跑，关键是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也还无大碍，但假如是内脏出血，恐怕就要停下来。
建华有很强的使命感，他努力在用比较的方法去推进自己的实证性研究。尽管这条路很辛苦，但本书之于读者的价值
也恰好在此。
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