巨无霸陷入困境 “三剑客”发起改革

　　熊灿／文

　　新总裁受命于危难之际

　　“从表面上看，任何措施都像在垂死挣扎，”AT&&T的CEO戴夫·多尔曼承认公司遇到了麻烦。

　　2003年12月2日，AT&&T宣布任命新总裁汉尼根，股价随之下跌8美分至每股20.27美元。2003 以来，公司股价已经下降了22%，在20美元上下浮动。

　　光纤业务的兴起严重影响了传统电信公司。之前已有十几家公司破产，包括世界通讯——如今的MCI。虽然AT& &T的商业服务年收入达250亿美元，2003年第三季度的收入同比缩水6%，预计第四季度将继续下降11%。这影响 了全年的股价走势。

　　2003年，AT&&T与南方贝尔的合并谈判破裂。分析人士称这桩标的190亿美元的项目令人“悲伤”。最可 惜的是，没能在MCI为免于破产而艰难挣扎的18个月中撬到他们的生意，股价失去了想象空间。虽然利润比MCI要高出 一倍多，但投资者们对此视而不见。AT&&T的“身价”仅剩百亿美元，五年前的这个数字是千亿美元。

　　人们普遍认为：这个巨无霸还没从1990年代的电信业盛宴及随之而来的大萧条中摆脱出来。当时它借了上百亿美 元进军有线电视行业。前任CEO麦克·阿姆斯特朗是有线电视业务的冒险家，花1000亿美元买下两家有线公司，希望建 立由有线电缆构筑的本地电话网络。由于欠下大量债务，2001年12月，其有线电视部门被美国第三大有线电视公司Co mcast以价值470亿美元的换股方式购并，包括其250亿美元的债务。

　　行业寡头连遭政府狙击

　　曾几何时，AT&&T股票收益稳定，被称为“孤儿寡妇”股(安全的高分红股票)。但到2003年底，股价已经 连续下滑了15个季度。电信业的竞争是一个原因，但不是全部。

　　AT&&T是一个企业，但它生活在政府干预的阴影中，虽然电信业被认定为“自然垄断”行业。作为全世界惟一被 “反垄断法”重创的电信企业，它的遭际是其他行业巨头的噩梦：从1984年到1996年被“连砍两刀”，几乎一蹶不振 。

　　从1934年美国电信法颁布以来，美国电信实际上有管制下的垄断和竞争两种模式：市话在管制下垄断经营，长话 则从1969年MCI成立后开始竞争。由于AT&&T的垄断地位同古老的反托拉斯法和时尚的自由主义思潮势同水火，1 984年该公司被一分为八，留下来的只能经营长话业务。

　　到了1996年，AT&&T遭受了第二次打击：美国《1996年电信法》。该法律的要旨是打破AT&&T旗下 各贝尔子公司对地区电话业务的垄断。虽然此时AT&&T的垄断地位已经丧失，但管理部门没有改变对它的反感。表面上看 ，改革能促进长话与市话的对等进入，联邦通信委员会(FCC)也保证：在经营市话的小贝尔们进入长话市场前，本地电话 市场会先行开放。

　　AT&&T轻信了政府的承诺。长话市场的竞争越演越烈，AT&&T却因贝尔公司收取高额租金而无法进入本地网 ，绝大部分市话份额仍由贝尔公司占有。改革实际上是管理部门对企业的又一次制裁，虽然AT&&T远没有“自由派”想象 得那么强壮。

　　从1996年到1999年，美国有144家电信公司上市，绝大多数都是新公司。原先垄断市话的小贝尔们面临来 自长话公司和有线电视经营者的竞争；有线电视的经营者将接受市话公司的挑战；长话市场由AT&&T、MCI、Spri nt三家控制，现在除了300多家竞争对手，进来的还不止是市话公司。Level3和Qwest凭借光纤通讯和互联网 优势而取得一席之地，GlobalCrossing的海底电缆则使其在国际长话市场中占优。

　　在这样的竞争环境中，AT&&T的经营窘境并不难理解。

　　新管理层：

　　从.com回归传统电信

　　“三个火枪手”发起了AT&&T的新一轮改革。

　　决定AT&&T业务和管理的关键职位是CEO和总裁。“一朝天子一朝臣”，公司的CEO戴夫·多尔曼先后任命 了两个老同事担任总裁一职，希望对他的改革提供支持。

　　2002年11月AT&&T将有线业务出售之后，多尔曼出任了公司CEO。他于1981年加入Sprint， 1994年成为PacBell的首席执行官。1997年末多尔曼跳槽至互联网领域，主管一家互联网公司；1999年末 ，他又重返通信领域。2000年12月，多尔曼被任命为AT&&T总裁，负责传统的商业和消费者部门及长话业务，直到 2002年11月升任CEO。

　　多尔曼随后提拔贝特希·伯纳德为总裁，他们是在PacBell时的同事。48岁的伯纳德带领AT&&T度过了 前所未有的行业萧条。她着力贯彻多尔曼的思想：压缩开支、削减成本、改进公司结构和稳定人心。随着美国经济全面复苏， 各大企业增加了电信消费，AT&&T面临的最大挑战是提高销售收入、实现业务转型。多尔曼在2003年12月召唤了汉 尼根，他的另一位朋友和前同事。

　　威廉·汉尼根最近的工作是领导一家旅行网站的航空票务公司，但此前他的全部简历都在电信业内。44岁的汉尼根 在电信业干了16年，管理过Sprint、PacBell等公司。在宣布任命的时候，多尔曼称赞了汉尼根“高效”和“ 团队推动”的工作作风。管理层的共同履历似乎预示了AT&&T将尝试把传统电信业务与互联网服务整合在一起。

　　“复兴计划”前路漫漫

　　“如果我们能够提升AT&&T的业务收入，股票价值肯定会上升。”多尔曼最近接受《商业周刊》访问时表示。他 有一个复兴计划。

　　前任CEO阿姆斯特朗在大笔买进新业务后不得不大举退出，而戴夫·多尔曼则强调削减公司成本并加强管理。面对 巨额债务，缩减成本、提高运营效率、寻求新的利润增长点成为首要问题。多尔曼认为经济复苏将产生更多的工作机会，电信 的价值将提升。

　　卡拉同意他的说法。她预计在2004年AT&&T的股票价格将会翻番，达到35美元。她认为AT&&T具有占 领高端互联网服务市场的能力。AT&&T拥有这个三十亿美元、年增长30%的市场的80%，另一个年增长30%的三十 亿市场是企业WEB主机市场，AT&&T也有八成份额。

　　戴夫·多尔曼决心斥资数十亿美元更新AT&&T的电话网络，程序师出身的他对新技术充满信心。多尔曼宣称客户 只需在个人电脑上插入电话接口，便可以连接到AT&&T。2003年3月，AT&&T宣布进入流媒体市场，与微软、A PPLE、时代华纳和雅虎等展开竞争。

　　Probe集团的副总裁琳达·斯图尔认为AT&&T有全球性的声誉，只购买长话服务的客户可以被升级到采用管 理网络。当然它没有超越全部竞争对手，Sprint就拥有全球性的IP中枢并在六十个国家有分公司。

　　Forrester研究公司的研究员莉萨·佩尔斯认为AT&&T应该为企业管理计算机网络，和HP、IBM竞 争。但是到底深入哪一个行业？运输、零售、金融服务还是政府？一个错误就可能把AT&&T往回推得更远。

　　相比于发展战略，对薪水动脑筋更能取悦于投资者。2003年底，AT&&T宣布计划对管理人员“冻薪”，该计 划将调薪定为18个月一个循环，持续至2005年4月，发言人不愿透露暂时冻薪可节省多少钱。多尔曼在给员工的e-m ail中承诺：届时如果条件许可“将恢复年度薪资调升的计划”。

　　新的一年并不意味着这个拥有64000名员工的巨无霸一定能走出谷底。虽然制定了提高收入的计划，但是“产能 过剩”没有得到有效的解决。在大企业市场，MCI还没大降价，但它的价格已经比AT&&T低了10%到15%；在长话 市场，小贝尔和有线公司侵蚀着AT&&T的收入，还有增长中的IP电话提供商加入战团。

　　惟一可以肯定的是，FCC找不到继续“折腾”它的理由。“反垄断派”在微软案中元气大伤，激烈的国际竞争更使 当局不愿做出“亲痛仇快”的事情。这个衰败的帝国能否重新崛起？即使做出了正确的选择，2004年市场也许还会很平淡 。佩尔斯预计要到2005年才能看到年收入有跳跃性增长。

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