刘志军手机博弈逆转胜

　　-本报记者 石玉

　　“人们在做一件事困难很大而希望渺茫时，通常就会把事情做得差不多就算了。100个人中有99个都能达到同样的水平，这时你能否坚持下去，把事情做得比别人更好，非常重要。”

　　在联想手机北京研发中心那间充满了阳光的办公室里，刘志军的一席话听起来像是既在说自己，也在说联想手机。

　　来自IDC的数据显示，联想手机2004年的增长率达65.5%，毛利率23%；在国产手机市场占有率全线下滑的背景下，2005年初，联想手机的市场份额也已从2003年1月的第22位跃升到第9位。联想手机终于走出了2002年开业以来的亏损，实现了漂亮的反转。

　　也许正因为业绩可骄，在新联想顺利上路后，原先作为种子业务及B类业务的手机业务被提升为三大核心业务之一；而原本作为联想电脑子公司的联想移动，也破格与联想中国业务及联想国际业务并列，成为新联想三驾马车之一。

　　从2002年4月创业以来一直低调的刘志军，终于一改往日沉稳的风格，跟《时代人物周报》畅谈起2005年联想手机的“SPEED”(加速领跑)战略，他的目标直指中国手机行业的领跑者，并立志做全球化的一流手机企业。

　　“新联想会借助收购IBM个人计算机业务后获得的国际销售网络来推广手机新品，为此联想移动已在亚洲、欧洲和美洲等地设立了营销中心，年内联想手机将快速切入这些市场。”

　　联想移动发布的2005年战略规划，让很多对手坐立不安——12款自主研发产品，75%以上的自主产品销售比例，直白的国际化表态，联想移动似乎一夜之间长大了。

　　手机苦战

　　高额的研发投入和连续两年的亏损使联想手机备受指责，内外交困的刘志军唯有咬牙坚持

　　1999年，刘志军在联想负责的几大业务都已经到了不用他再操心，利润就滚滚而来的程度，发展空间受限，刘志军开始谋划着发展自主品牌。

　　2001年春节前，杨元庆把他叫到了办公室，他们从手持设备谈到了手机，并由此确定了发展联想手机、进入当时火爆的手机产业的思路。

　　当时他们认为，尽管手机也面临价格战的竞争阶段，但其程度不会像家电业那样惨烈。与彩电业不同的是，手机产品的个性化特征非常突出，不同用户的不同爱好将手机产业细分成了无数个不同类型、不同档次的市场，这样价格战可能在同一档次的产品内部爆发，但在所有手机产品中全面同时爆发的可能性很小。因此，手机业应该不会陷入非常恶劣的价格战泥潭，其持续成长性总体向好。

　　2002年2月，没有手机牌照的联想斥资9000万元收购厦华60%股份曲线得到了手机牌照。刘志军也相应成为联想移动的总经理。厦华电子当时是国内较大的电子产品出口企业之一，拥有两条产能50万至100万台手机的生产线和国家级的GSM研究中心。

　　然而，刘志军领导的联想移动自诞生之日起，就面临着来自市场的种种猜测。当夏新、波导、TCL们拼命争夺市场的时候，这家IT业扎进来的手机新军却闷头搞起了技术研发。2003年10月，联想移动“举家”搬至厦门时，时居厦门的夏新电子并没有把这家小公司放在眼里。

　　“厦门是一个小岛，当时的感觉既像闭关修炼，也是背水一战。”刘志军有更大的野心“我们的目标一开始并不是仅仅瞄准国内市场。比起我们当时做电脑扛着机器一台一台推销，做手机已经好了很多，因为现在我们有更好的企业基础、品牌和规划。”

　　刘志军当时希望，联想移动在三年内夯实业务基础，五年内成为国内一流的手机厂商。然而，联想前两年对手机业务上亿元的研发投入直接拖累了集团的整体业绩，联想手机2003年亏损2500万港元，让杨元庆背上了一个“大包袱”。

　　“当时的困难太多了。”很长一段时间，刘志军每天的工作量都要超过14个小时，往往深夜9点钟左右才能结束他的案头工作。每当晚上结束工作后他都要在厦门租住的房间里散步，转圈，考虑问题。

　　有一天，备受困扰的刘志军进行了“例行”的晚间散步，但这次刘志军看了很久未动的《孙子兵法》，其中有一句话给他很大启发：备前而后寡，备左而右寡，无所不备，而无所不寡。“我读了几遍，突然间明白它说的是一个集中的问题，然后我就想，在我们的产品线的布局上，是不是也存在这样的问题”。那天晚上之后，刘志军调整了联想移动的产品策略，“后来证明那样做是正确的。”

　　刘志军告诉《时代人物周报》，他最大的感悟就是要坚持。

　　2003年6月，联想移动进入创办以来最困难的时期：自主研发计划推迟，产品上市推迟。不明朗的前景，不可避免的让一些人怀疑或者动摇过，但下属对刘的评价却是“坚强”，“也许是因为我没有动摇过”，刘志军回忆。

　　说到坚持，有一个故事让联想移动人津津乐道。

　　当时，联想高层都替刘志军着急。2003年6月的一天，刘志军和联想的一位国际咨询公司的顾问都被请到了总部办公室。

　　“2003年，联想移动自主研发的产品要占到销量的50%。”刘志军当时打了保票。

　　“这个目标很难实现，手机产品从研发、采购、生产环节非常多，一部手机200-300个器件，你同时运作20几款手机，仅生产、采购的难度就很大，更不用说研发的难度了”，国际顾问明显地不相信，“如果联想移动明年自主研发产品超过50%，我就剃光头。”

　　“好的。”刘志军有些生气。

　　“如果目标没有实现，你怎么办？”国际顾问反问。

　　“我剃光头。”刘志军说。会场上同时在座的联想高层包括柳传志、杨元庆等主要领导。柳传志当场拍板，“这事就这么定，我们都听到了。”

　　“还好后来我们的自主产品销售占到了75%-80%，那个咨询顾问我后来一直都没有见到他，也许是不敢在我面前出现。”刘志军笑了。

　　赢在战略

　　靠自主研发占领技术高点，手机业务已经从联想的包袱变成了油库

　　2月，联想智能娱乐手机P930在法国戛纳3GSM年会上亮相，不仅作为第一款国产Symbian智能手机填补了国内空白，更以全球第一款在此平台上实现手写功能的手机身份赢得了国际同行的尊重。

　　3月初，联想移动发布了全球首款关联应用手机P928，这是联想所提出的“关联应用”战略的重大突破，使得3C产品实现了真正融合。联想移动更一口气发布了12款新品，其中包括8款百万像素级产品；而联想专业拍照手机i950、i717更是国产首批200万像素手机产品。业内人士指出，从产品数量和技术含量上说，目前市场上具备同样能力的厂商尚在少数，联想手机发力冲刺的决心不容小觑。

　　“我们要赢在战略上，如果别人做什么你做什么，那么只能与别人差不多，比别人更好的可能性要小得多。我觉得我们要打有准备之战。”刘志军现在已经是胸有成竹。

　　杨元庆在接受《时代人物周报》采访时指出，在联想集团的总营业额中，手持设备业务的贡献已经达到了11%，这是联想集团为数不多的处于盈利的非PC业务。手机业务大幅增长，利润率持续提高，主要是由于自主研发能力的提高。联想手机自主开发已经占80%以上，减少了对OEM产品的依赖，这和国内很多单纯依靠OEM的厂商形成很大的反差。杨元庆郑重表示“手机就是联想二元化的代表。”

　　2004年是国产手机厂商都过得刻骨铭心的一年：过分的价格战，高成本的手机贴牌，上游技术的受制于人，使得2004年国产手机的市场份额从前一年的超过58%，陡然下滑到了37%，众多老牌厂商发展受阻，有些甚至悄然隐退；而作为全球最大的手机市场，2005年中国市场还将以预期7800万台的高增长量，成为全球手机厂商的必争之地。潜力无限的中国市场同样吸引了无数新品牌的加入，它们或者拥有丰富的消费品运作经验，或是丰厚的资金背景。

　　中国手机市场的争夺就像是一场长跑比赛，在经历了几度交替领先后，眼下的形势是不管国际厂商还是国内厂商，都跑到了接近极限的时候——这种时候谁的身体素质好一点、谁的比赛技巧好一点，最重要的是谁在这个时候获得新的企业驱动力“推一把”，就有可能笑到最后。

　　回望2004年手机行业遭遇的困境，刘志军认为，不是国内市场需求不足，而是因为现有产品还做得不到位。有鉴于此，借助国际化优势资源，产品研发加速领先，冲破行业里普遍存在的瓶颈，成为联想手机2005年“SPEED”战略里最核心的内容。他告诉记者，联想移动在厦门的工厂，原先是两层，现在已经加成了三层。

　　新联想CEO施蒂芬·沃德在接受采访也为手机业务确定了新命题——“国际化与市场领先”。此次沃德承诺：“手机业务将成为新联想优先发展的对象,并将在公司中扮演非常重要的角色。”

　　联想移动已在亚洲、欧洲和美洲等地设立了营销中心,年内联想手机将大举打入这些市场。联想相关人士表示，作为新联想的三大业务之一，手机业务拥有和联想中国、联想国际同等的发展空间。

　　JP摩根出版的一份关于中国手机的分析报告认为：“我们相信指引联想在中国个人电脑市场成功的道路，是和大陆手机业的发展道路相类似的，包括市场的增力强劲，商品化在整个价值链上出现，在这种情况下，联想手机有良好机会获取到市场占有率、强大营业额和盈利增长”。

　　科技市场研究公司Gartner日前发布的一份调查报告显示，随着中国放宽手机生产的发牌要求，未来两年内，现有的中国手机生产商中将有六分之一被淘汰出局。Gartner亚太区移动终端设备研究部分析师梁嘉铃表示，目前采取的手机牌照核准制允许更多的厂商进入手机制造市场，“不仅会为市场注入新的活力，也会造成供过于求的现象。企业整合浪潮势在必行，而生存下来的厂商将重塑业内的发展风貌。”

　　适者生存

　　因为每月要向联想新CEO赫德直接汇报，刘志军最近看的英文书比中文书还要多

　　刘志军从小长在北大荒的建设兵团，记忆中总是在搬家，上学也因此变得非常困难。读六年级时刘志军就离开了家在学校寄宿。常常是每到一个新地方，有些课程就必须从头再来，环境的变化时常考验着刘志军的适应能力。

　　在上大学后的前几年里，刘志军都一直松松垮垮，虽然没有不及格的功课，但成绩平平，直到最后一年才开始考虑将来要干什么——他希望自己能成为一名学者，于是开始想跨系报考学校最好的计算力学系，并立志要考著名教授钱力希的研究生。苦干一年，结果如愿以偿。

　　1989年毕业时，刘志军要求去学校在深圳开的一家公司实习，这段日子对刘志军触动很大，他有了投身商海的模糊想法。

　　当时，哈尔滨一家建筑单位已决定要刘志军。但有一次刘志军去青岛出差，正赶上联想在当地办分公司，两眼一抹黑、谁也不认识的刘志军就走进去跟他们谈应聘，费了一点周折，刘志军落户在了北京联想。

　　刚开始在青岛工作时，条件很艰苦，刘志军住在阁楼上，时常还要值班住在公司看仓库和门市。门市也不大，走三步就撞墙。毕业后留校的一个同学去看刘志军，大惑不解：读了研究生，怎么当起售货员来了？就安慰刘志军说：“别灰心，再过3年，你也能当这个店的经理。”

　　结果只做了3个月的销售员，总公司就任命刘志军去南京当分公司的总经理。

　　当时的南京公司，门市、办公都挤在一间小屋里，库房也没有，只好临时借用旁边一家建设银行的办公室。凭着年轻人的一股热情，刘志军事事亲力亲为，带头打拼。很快打开了局面，销售直线上升。联想总公司原先是想把南京作为一个试点，看看华东市场的情况。试的结果让他们决定大干一场。直到一年多后刘志军离开南京分公司时，南京的销售额始终是排在全国各分公司第一、第二的位置上。

　　也许在分公司独挡一面惯了，刘志军做事的风格上原先非常直接了当，在开始和结果两者之间划一条最短的直线然后去做就是，但这中间的障碍或者是其他部门需要配合的工作考虑很少，只要把自己的事情推进到某一步就算大功告成。结果发现许多时候是欲速则不达。

　　联想科技成立后，刘志军开始了另外一个转变，由原先在一个部门领军作战，变为慢慢参与到一个整体策划中去，关注整个公司的长远发展，同时应用自己的经验来领导几个部门协同工作。

　　1995年之前，刘志军都是在销售联想自有品牌的电脑。联想电脑在当初涉足市场时，也曾面对过巨大的压力。一开始用户都倾向于选择AST这样的国外品牌，刘志军们就一点一点给他们做工作，在不同的场合给他们介绍情况，然后把产品拿过去做演示，他们拿来的软件刘志军们当场就给做试验、修改……成立微机部的第一年，当时刘志军们觉得都被洋电脑压迫得不行了。有一次开联欢会，刘志军出了个主意，把一首著名的抗日歌曲《大刀向鬼子们的头上砍去》作了改编，表演时很多人穿着八路军军装，手拿大刀，纷纷向洋品牌的头上砍去，以此激励自己鼓舞士气。

　　正是靠着自己超强的适应能力，刘志军当时率领的联想科技很快就扎稳了脚跟，他也得到了联想高层和员工的充分认同。

　　新联想诞生后，现在刘志军每月都要向新联想的CEO施蒂芬·沃德汇报工作进展，使用的语言当然是英语。因此刘志军最近看的书中英语居多，“比中文都多，China Daily(中国日报)他们(联想高层)都在看，我的车里还放了新概念英语，没事的时候就打开听听。”

　　和刘志军同期进入联想工作的人来来去去的有很多，但像他这样坚持到现在的“老联想人”却不多。有些人说一定要在一年之内成为某个级别的经理，而一旦达不到，就选择走人。刘志军说：“事实上，要想体现出自己的价值，做事的目的就不要太急功近利，而应该一步一个脚印。”

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