宁波晚报总编姚志明：机制创新才能激发报业竞争力

　　宁波晚报机制改革已历两年，初见成效：主流媒体、强势媒体的地位得到进一步巩固；采编经营机制正不断融入“竞争大潮”；报业经济厚积薄发，实现了跨越式发展。2003年、2004年合计销售额3.31亿元，占创刊十年总销售额44.4%；广告创收2.67亿元，占创刊十年合计广告创收45.98%；上缴集团利润1. 15亿元，占创刊十年总利润52.3%；上缴国家税金2296.79万元，占创刊十年总税收47.26%。2004年6月，在国家新闻出版总署报刊司主办的报业竞争力年会中，宁波晚报在全国700余家都市报中脱颖而出，竞争力名列全国第九。

　　报业改革是一个系统工程，既不能理想主义，拔着头发想上天，想一蹴而就；也不能犹豫不决，左右徘徊，坐等天上掉下“金元宝”。而只能顺应潮流，仔细分析“天时”、“地利”、“人和”，坚持改革，深化改革。

　　2003年上半年，宁波日报报业集团党委，借文化体制改革的东风，揭开了报业改革的序幕，提出了“搞活机制、扩大规模、提高效益、保证导向”的十六字改革方针。进而，张秉礼社长批量出了宁报集团新的发展之道：“有分有合、大合小分、统而不死、分而不乱，保持良性互动，进行适度竞争”。文化体制改革给晚报带来了机遇，或者说送来了“天时”。能不能抓住机遇？能不能顺应“天时”？对晚报编委会来说，回答只有一个字：快！2003年6月23日，在集团所有的二级核算单位中，晚报率行凶与集团签订了《经济责任书》，实行了“成本核算、预算管理、基数承包、超额分成”的“新政”。然后凭借集团赋予的经营权、分配权、人事权和经费审批权，于7月份开始，进行第一轮采编经营机制改革。

　　所谓地利，就是晚报自身机制改革，必须从宁波实际出发，从报业集团实际出发。上一届编委会在宁波日报社党委的大力支持下，努力开拓，给晚报发展打下了坚实的基础，至2002年为止，宁波晚报已成为“发行量最大、入户率最高、零售量最大”的主流媒体，把晚报的根深深扎入宁波的土壤中。因此，新一轮改革，必须坚持新闻本土化，经营本土化。套用一句话，那就是“最有民族性的东西，才能走向世界”，这二年晚报新闻改革一个重要标志就是不断扩大地方新闻版面，从2002年每日3.5版，扩大到现在8版以上；广告发行也同样，紧紧抓住宁波客户，兼顾外地客户。当然，这么说，并不是把自己封闭起来，而是正确定位，抓住主要矛盾。如果一味好高骛远，势必舍本逐末。

　　所谓“人和”，就是子报(晚报)的改革，时刻不能忘记在集团的领导之下，且不说集团党委、编委会是为晚报改革“保驾护航”的就是集团的“六大办公室”，也在为晚报的改革披荆斩棘。认识不到这一点，就可能犯错误，就可能使改革夭折。改革是一个系统工程积极主动地争取上级领导的支持，才能保证改革不迷失方向。同时，晚报内部改革，也必须有“人文关怀”，要有“人情味”。改革是要成本的，必然有人“得”，有人“失”，不付代价，没有局部利益牺牲的改革，无疑是异想天开。关键是：如何争取编委会一班人、中层干部一群人，采编经营人员大部分人的支持。晚报改革二年，

　　综上所述，晚报改革，顺应“天时”，抓住了机遇；适应“地利”，抓住了“重点”；依靠“人和”，提高了凝聚力。那么具体是如何开展的呢？

　　第一，用人机制创新，激发员工的竞争力

　　改革的关键在于人。一种制度、一种举措好不好，关键要看能不能调动人的积极性，把人的潜能充分发挥出来，使人的自身价值在报社的舞台上得以充分展示。每个人的因素激活了，整个报社就有活力了。在开发人力资源这个重大课题上，晚报砍出了“三斧头”。

　　其一，淡化“身份”，按岗取酬。目前晚报个人收入分为基本工资、岗位工资和奖励工资三项，其中基本工资由原先国家核心的基础工资、补贴、福利等十几项固定收入组成，按2002年各人所得一次性确定，这部分收入保证了各人以前所付出的努力，占20%至30%左右，员工的70%以上部分收入，通过岗位工资和奖励工资来体现。不同岗位设置不同的岗位工资，同一岗位同一标准，同一考核要求。不管人是事业编制、企业编制，还是“聘用人员”，一概不论“出身”，如果完成报社业务考核要求，就拿相应岗位工资。努力体现了同工同酬的分配原则。而奖励工资则是对业绩优秀者的动态奖励。这一分配构成，体现了着眼未来，兼顾过去的务实思想，既稳定了队伍，又实现了按岗位设酬、绩效挂钩的新的分配原则。一年多来，一批原来的编外人员，通过自己的努力，迅速达到或超过了原来事业编制人员的收入。目前，报社已有4名非在编的采编人员晋升为一级记者，其中2人将晋升为首席记者。情同此理，如果完不成报社规定的业务考核要求，就拿不到相应的岗位工资。晚报员工中，原事业编制的采编人员因业绩差，被扣全额岗位工资3000元/月至3500元/月不乏其人。

　　其二，淡化“职称”，重视实绩。现行的新闻业务职称的评聘，总体上是合理的，但也应该看到有一些人是“高职称低水平”，或者“低职称高水平”。解决这个矛盾的行之有效的办法，就是将“职称”放进“档案”，既不否定它，又淡化职称，将重点放在“低职高聘”上去，即不管你有没有职称，或者低职称，将重点放在“低职高聘”上去，即不管你有没有职称，或者低职称，如果能完成或超额完成报社的定额，就拿相应的岗位工资和奖励工资。实践证明，晚报一些“低职称”的人，看到了“光明前途”，他们努力工作，其工作数量和质量远远胜出“高职称者”。报社说话算数，该奖则奖。报社完成定额和评上好稿的“

　　其三，淡化“职务”，能上能下。目前，晚报的中层干部根据业务岗位的需要进行聘用。被聘用者负实际业务管理责任，其余干部虽然保留“帽子”，但视同一般采编人员。例如采编部门的副主任(执行副主编、首席记者)，和普通编辑记者一样，考全定额。他们的职务虽然保留不变，无非是一种“荣誉”，一种“政治经济待遇”，一种“价值体现”。当然，也有个别中层干部，由于种种原因，在改革中“下课了”，但人数极少，以争取更多的中层干部支持改革。此外，让业务尖子通过优秀业绩得到职务晋升，尽管他们不负实际业务管理责任，但也能享受“荣誉”、“待遇”和体现自我价值。这种着眼未来，兼顾过去的办法，旨在引导中层干部淡化“官本位”，把注意力集中到新闻业务上来。

　　其四、强调“人文关怀”。淡化身份、职称、职务，并实行较高的定额考核制度，大幅度改革分配办法，势必带来竞争的“残酷性”。如何兼顾老同志、有特殊困难的同志，以及“工作努力，但能力不够”的同志的利益，就成为改革的一个难点。晚报的办法是：一是让曾经对晚报作过贡献的老同志各得其所，为他们在众多的岗位中“点菜”，进行特殊照顾；二是让一部分实在不适应采编竞争需要的同志，妥善照顾到经营或行政岗位上去；三是，对孕妇和哺乳期妇女在考核中适当减免定额；四是，强调从严治社，又努力宽厚待人。对于业绩下降，将要“降级”的同志，提前交换意见，共同查找原因，通过调换岗位、调整采访系统等办法，寻找解决之策。对于要求辞职或外调人员，也是挽留在先，在经济上不使其吃亏。人性化的操作，缓解了制度的刚性与负面效应，从而也使得新制度得以顺利贯彻执行。

　　第二、采编机制创新，激发新闻竞争力

　　采编机制改革是另一个难题。一是采编矛盾，一篇稿件取舍，往往是“公说公有理，婆说婆有理”；二是层级过多。一般采编流程至少有五级：总编—副总编—主任—副主任—编辑—记者；三是新闻业务部室过多，这些“小诸侯”，有可能站在部门的立场上说话办事，从而影响整张报纸的新闻竞争力。解决的办法是：

　　其一、实行“轮岗制”。晚报二年改革，一个重要的举措就是“大面积轮岗”。绝大部分的编辑都被调到一线当记者，尝尝一线采访的滋味，了解记者的写稿辛苦；让记者们当编辑，使他们学会把握全局，站在编辑部立场取舍稿件。两年中，已有77%的采编人员轮岗，其中中层干部轮岗80%以上。“轮岗制”还有两个益处：有利于培养“采编全能干部”，为扩版准备了人力资源。版面扩张时，编辑不够，随时可以从记者中抽调；二是如果一个记者长期把持“一条线”，记者就有可能会在采访单位中“牟私利”。实行轮岗制，有利于改善记者的职业道德。

　　其二、建立“编辑人”制度。所谓编辑人制度，就是以编辑为核心，贯彻总编意图，策划指挥版面。晚报的办法是把原先的总编室、采访部、经济新闻部、政法社会新闻部、热线新闻部、时事新闻部、副刊部、体育部、摄美部变相撤销，取而代之，设立两大中心，一是地方新闻中心，负责地方新闻的采编；二是时事专刊中心，负责除地方新闻以外所有版面的采编。中心负责人，由分管新闻业务的副总编兼任，中心负责人直接指挥编辑，这些编辑，可以是原来的中层干部，也可以是一般编辑，副总编聘用“编辑人”，编辑人再挑选记者，逐级聘任，以树立编辑权威，使编辑从被动编稿到能主动组织和策划稿件。编辑人制度的核心是撤销总编室，由原来的中层干部直接操刀当编辑，缩短了采编流程，增加了采编的力量，提高了工作效率。由于记者与编辑之间直接照面，减少了采访的盲目性，并使新闻策划等工作能够一竿子到底，打破了部门之间的条块分割，并通过与之配套的每日谈版和例会制度，增强了对新闻的宏观调配能力。

　　其三、实行“退出”机制。上面已谈到人事上和分配上的晋升机制，这容易做到，难的是退出机制。晚报的办法是每月对近40名记者，完成见报定额进行排名。排出前十名和后五名。一年中进入前十名六次者，晋升岗位工资一级(500元以上)；进入前三名者，晋升到首席记者。一年中，进入后五名四次者，降低工资一级(500元以上)，直至扣完其岗位工资、奖励工资。对于“后五名排名”，无疑给记者造成危机感，那就是即使完成750元/月见报定额，即使拿到超额奖，也有可能排到后五名，因此，只能拼命往前冲，这么做，似乎有点“凶”，但对全局有利，即造成了人人力争上游的良好业务竞争氛围。

　　其四、设立“高门槛”的定额制。每位记者不管职称高低、有否职务，每月一律须完成750元定额。这比改革以前的320元/月，提高了一倍多。完成或超额完成有奖，反之则受罚。报社不吝惜发钱，关键是你要多干事。过去每月完成320元定额可以拿七八千或六七千的钱，现在你必须完成750元才能拿这些钱。高定额制度基本解决了“稿荒”难题，过去月末和双休日的“稿荒”现象不复存在，而是有大量稿件可供选择，从而提高了办报质量。

　　设立“高门槛”，已使得3位采编人员因降级或害怕降级而主动请辞离开报社，另有二位“较能干”的记者，也已提出辞职意向。过去实行“低定额”，完成320元定额后，还有大量时间去干“私活”，而“高门槛”定额，且有“排名后五名要降级”的风险存在，不能“混”下去了，因此，只能辞职。这二类人员辞职，对报社都有好处，解决了人员的进出难的难题，不必由老总去得罪人，而用制度去得罪人。此外，即使“有关系”进来当记者的，也不怕，实行逐级晋升制度(见习记者、三级记者、二级记者、一级记者、首席记者)，你没有能耐，就只能永远“见习”，而见习者的收入是很低的。滥竽充数者，在“退出机制”和“高门槛”前，束手无策。

　　“高门槛”的定额考核制度，更明显的效果是充分挖掘了员工的潜能，大大节省了人力成本的开支。有一组数据可以很好地说明这一点：2002年底，晚报每周的版面是140个版，其中地方新闻版29个，采编人员76名。2004年9月，晚报每周出版200版(且版面加长4公分)，其中地方新闻版54个，采编人员67名。也就是说，在总版面增加40%多，地方新闻版增加86%的情况下，采编人员不但没有增加，反而可以省出一批人去从事广告、发行等其他工作。这里的原因有多方面，一是工作量飞速提高，人均每月见报稿从不到20条，增加到了30多条，最多的每月能达到六七十条。二是中层干部全部扑到了业务第一线。三是由于编辑定额的提高，可以省出一批编辑从事记者工作。四是各部门在人员配备上都仔细斟酌，万不得已不愿增人，以免影响成员定额的完成。

　　其五、重数量也重质量，两者兼顾。实行“高定额”制度后，势必会招来一片怨声，什么只抓数量不管质量，这其实是一些“偷懒者说”。须知报社是一家生产精神产品的特殊企业，这个企业不是工艺美术厂，一年半载只生产若干件精品就可以了，而是每天要出版几十个版面。以地方新闻为例，每天八个版面，每个版面见报十条左右稿件，就须有八十条左右稿件，不抓数量势必闹“稿荒”。从某种意义上报社是餐馆，每天须有“八桌”大餐，冷盘热炒一样少不了。你只拿出鱼翅鲍鱼，满足得了读者需求？数量与质量其实是相辅相成的，一定的数量包含着一定的质量(至少见报稿件是基本符合质量的)。实践证明，见报定额完成较多的，也是好稿评上较多的。当然，报社绝不能只顾数量而不顾质量，要建立“精品工程”。晚报抓质量举措是：一、设立新闻策划奖，每月有任务，每月要评比，评上者奖500元至1000元，社会效果好的，发总编嘉奖令。反之，则要扣罚。二、设立好稿、好照片、好版面奖，每月评一次，每篇奖120至150元。三、设立独家新闻奖，每周奖一次，好中选优。四、建立新闻点评制，对当日报纸的采、编、排、校、印、发，包括广告等各个环节，进行分析、点评，以提高办报质量。五、凡年度好稿多者，或奖级高者，给予重奖以及晋升岗位工资的机会。

　　第三、追求“利润最大化”，提高经营竞争力

　　作为一张都市类报纸报，如果经营上不去，就算你把报纸办得“花团锦簇”，也会在报业市场竞争中淘汰出局，因为都市类报纸，完全纳入市场经济轨道，简称“市场报”。如果没有效益，办他何益？都市报不是非办不可的党报！对于这一点，当事者必须有清醒的头脑。全国各地因亏损而停刊或被兼并的晚报、都市报不乏其例。因此，在把握好正确导向的前提下，追求利润最大化，应是全社上下奋斗的目标之一，也是集团的要求。抓住了利润，就抓住了报业经济的牛鼻子，否则就会顾此失彼，满盘皆输。宁波晚报凭借集团政策上的大力支持，广告、发行、采编三者联动抓经营；广告、发行、采编、财务四者联动压成本。改革二年来，“利润最大化”的目标在晚报实际工作得到了较好体现。“全国都市报竞争力排名第九”，如果单从利润角度看，应该说是当之无愧的。2002年全年利润为2700万元，2003年为5200万元，同比上升91%；2004年为6300多万元，继续保持强劲的上升势头。从集团范围比较，2003年与2004年，晚报这二年每年的上缴利润都占整个集团利润二分之一强；从晚报自身比较，这二年的上缴利润总和，占创刊十年上缴利润总和的比例为52.3%。(1995-2004年十年中，合计利润为22017.27万元，其中2003年2004年合计利润为11515.94元)。

　　那么，晚报是如何朝着“利润最大化”的目标努力的呢？

　　其一、坚持有效发行，随机应变。有人认为发行量越大越好，这话说得不全面。没有一定发行量，就没有一定广告量，发行市场与广告市场密不可分，但不能机械划等号。2003年的发行量比2002年的发行量少了1.5万份，广告创收反而多了3600万，这怎么解释？但是如果报业市场是“三国鼎立”、“七国纷争”，那你就只能把发行量搞得“尽可能大些”，至少应遥遥领先于其他都市报，才能使读者和广告客户心中，树立“强势”媒体地位，才能保持广告价格的“含金量”。晚报目前32万份发行量，领先于其他报纸十万份以上，且继续保持“发行量最大、入户率最高、市区零售量最多”的优势。作为宁波晚报如果达到上述目标，就是有效发行。这个有效发行是动态的，要随着市场竞争激烈程度而变化。既不能盲目扩大发行量，也不能为了利润而失去发行市场，即所谓以变应变。2004年，为了报业竞争需要，晚报新增投入2865万元，就是在以变应变。

　　其二、控制版面总量，不走“厚报”之路。办报的最大投入是发行投入，32万份发行量是一个大投入，但每份报纸如果从日出24版，增至48版，那就是变相的62万份发行量，而报价是轻巧易不能动的。因此，控制版面总量，是很关键的。晚报版面扩张坚持二条原则，一是随广告扩张，有广告就增版，没广告就减版，这是符合商品经济“以产定销”原则的。目前晚报少则16版，多则44版，就是这样做的。二是要维护读者利益，不能片面追求广告创收和“利润最大化”，而做“小地主”，广告占版率一般控制在40%左右，但40%有一个前提，就是新闻版面不能少于16至20版以上。因为这是一个底线，读者花0.45元至0.50元，订(买)你的报纸，主要是为了读新闻，而不是读广告(当然广告也是市民不可或缺的信息)。要控制版面总量，简单的办法是，总编辑自任“版面调度”，因为只有你，才是掌握报纸全局的。

　　其三是抓住“牛鼻子”，千方百计开拓广告市场。广告是利润直接提供者(当然控制各种费用也很重要)。晚报创刊十年，广告从260万元起家，2004年达到1.4671亿，是1995年的56.42 倍。重视广告创收主要抓三点：一是广告部必须有“市场自主权”。“将在外，君命有所不受”，对广告部不能管得过死，哪一类广告该定什么价位，哪一类广告该是晚报的“必争之地”？广告部最清楚。因此，在人、财、物三方面都应该给广告部“多开绿灯”，“少按红灯”。2003年6月份，晚报与集团签订“责任书”，同样，晚报编委会也与广告部签订“责任书”，把高额创收任务，压到了广告部身上。但有责必须有权，这是天经地义的事，总编只管每月的到款额。具体经营应由分管副总编和广告部主任去抓。二是“鞭打快牛”与利益挂钩。2002年广告部完成8400万元到款额，2003年实行经济责任后，完成了1.2亿元，2004年，完成1.4671亿元。要鞭打快牛就必须辅以激励机制，对业务骨干要重奖，不能吝啬，要教育采编人员和其他人员不能“攀比”、“眼红”。广告是“衣食父母”，要待之如上宾。晚报广告部的利润分成奖目前达到全社30%以上。三是版面与人力支持。要开拓广告市场，仅靠广告部力量是不够的，因此，这几年来，报社把不少采编人员充实到广告部，以提高版面的质量。同时，二年中，不断增加广告部“管辖”的版面，对广告版面的多少，还是“以产定销”，广告部需要版面，尽可能满足，当然广告价位不能跌。其实在高指标前提下，广告部也不会“跌价”。除了上述做法之外，广告部必须完全接受集团经营办、财务结算中心和晚报编委会的监督、检查，以防止发生不该发生的偏差和错误。

　　晚报机制改革，从2003年6月至今，时间不长。改革过程中，也产生了不少预料之中和意想不到的困难和问题，亟待进一步完善改进。我们的目标是：在集团党委的领导和支持下，朝着“做大做强”的目标，迈小步不停步，积小胜为大胜，不断深化改革，争取在2008年再上一个新台阶，为集团作出我们应有的贡献。

　　宁波晚报总编 姚志明

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