袁仁国：国酒年华(组图)

袁仁国：国酒年华
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袁仁国：国酒年华

袁仁国：国酒年华

袁仁国：国酒年华

　　文/张伟涛

　　(一)使命

　　2005年10月中旬，旧历重阳节前后，我来到了贵州仁怀市茅台镇，正赶上淋漓的喜雨将这个黔北最有名的所在装点得青翠欲滴。俗话说：时逢重阳，步步登高。在这个寓意登

高的节日里，贵州省内外正同时发生着几件大事。

　　10月13日，举世瞩目的“神舟六号”载人飞船顺利升空，又为我国航天事业写下了重要的一笔。而伴随着这好事连连的重阳喜气，在西南省份贵州，正如孟浩然诗句中所说：何当载酒来，共醉重阳节——国酒茅台，也迎来了它1915年在巴拿马国际博览会上荣获金奖后，成为世界名酒90周年的纪念日。

　　在茅台酒集团举办的隆重的祭祀酒神的传统仪式上，党委书记兼股份公司董事长袁仁国显得异常激动。他的激动是有道理的：在许多国有企业面临改制困境之时，茅台酒集团作为传统工业产业却在21世纪初的几年里获得了近乎跳跃式的发展和壮大。作为国家白酒行业唯一一个集“国家一级企业”、“国有特大型企业”称号于一身，并同时荣获国家企业管理最高奖“金马奖”和全国质量管理奖的企业，作为我国唯一既是绿色食品、有机食品，又是原产地产品的白酒品牌，茅台集团用事实证明了传统产业并非夕阳产业，传统产业也可以在现代技术蓬勃发展的世界品牌舞台上屹立不倒。然而，正如甘甜醇厚的茅台酒背后那极为复杂和精细的酿造过程一样，在这闪光的荣誉背后，是茅台人卧薪尝胆的积累、破釜沉舟的抗争与艰苦卓绝的冶炼。而对于袁仁国来说，这种艰苦的冶炼是从1998年正式开始的。

　　1998年7月以前，袁仁国还是茅台酒厂负责销售的副总经理。

　　建国几十年来，茅台酒的销售一直严重依赖和沿袭“计划调拨加行政批条”的模式，内销部分几乎只面对30几个省级糖酒公司和少数关系户，外销则完全通过省级粮油进出口公司，自身不过是一个纯粹的生产企业，没有市场网络，没有营销队伍。虽然这种情况从1995年开始有所转变，但是计划经济的模式始终主宰着茅台酒从车间流向市场的整个过程。与众多国有大型企业一样，正是这种不合理的体制，一方面使企业在新的历史机遇面前无法争取新的发展契机，一方面使企业在经济形势变化的风吹草动面前几乎没有抵御能力。

　　1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。与此同时，山西省爆发了震惊全国的假酒案，致使国内对白酒的需求一落千丈。茅台酒也未能幸免，原本车水马龙的茅台酒厂一下变得门庭冷落车马稀。1998年茅台酒的销售任务是2000吨，但到7月份却只售出了700吨。这对一向抱着“皇帝的女儿不愁嫁”观念的茅台酒厂是一个沉重打击，阴影盘旋在每一个茅台人的心中。

　　经济学家对当时的情况这样总结：我国的国有企业在20世纪90年代末随着亚洲金融危机的爆发面临了空前的劫难，有的艰难寻找出路，有的从此一蹶不振。表面上的原因是外在的市场一蹶不振，实际上，深层次的原因是企业在计划经济体制下养成的思维定式。外在的危机在让企业家们感到举步维艰的同时，也让他们更加认识到了体制转变的迫切性。

　　此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。当时的厂党委根据对厂内职工的民意调查，积极向省轻工业厅党组推荐时任副总经理的袁仁国，理由有三条：一、他是从基层一线干上来的，熟悉茅台的情况，对茅台有感情；二、他接受过企业管理的系统培训，有学识有见解；三、他年富力强，有魄力。最后，省里接受了这个建议，正式任命袁仁国担任茅台酒厂总经理。

　　对于袁仁国来说，这是临危受命，力挽狂澜的开始；而对于茅台酒厂来说，这是从计划体制彻底向市场体制转轨，获得新生的转折时刻。

　　对于省里的任命，袁仁国没有想过推辞。从18岁进入茅台酒厂，一直到今天，他心里充满了对茅台的责任与义务，当然，也有创业和改变现实的冲动。在就职会上，他面对公司中层以上干部表明了自己的态度：“在人类历史的长河中，我们都是过客，但在茅台的历史上，我们不是过客。我们要在自己的岗位上创造出业绩来，上对得起祖先，下对得起子孙。面对变幻的市场风云，以及企业遇到的危难，我们要唱好三首歌。第一首是《国际歌》：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，一切都要靠我们自己；第二首歌是《国歌》：中华民族到了最危险的时刻，我们茅台眼下就到了最危险的时刻，团结奋斗，努力拼搏才有活路；第三首歌是《敢问路在何方》，纵然脚下有千难万险，我们也要探索出一条自救发展的新路来。”

　　回顾当时的场景和心情，袁仁国觉得有点悲壮。怎么能不悲壮？他要带领茅台人在一年的1/3时间里完成当年2/3的销售任务，而且还面临着几大危机的挑战：第一，随着消费观念的转变，白酒在酒业一统天下的局面已经不复存在；第二，金融危机导致购买力下降；第三，假冒伪劣及侵权产品充斥市场，严重影响了正品茅台的销售；第四，很多享有优惠政策和有利条件的同类企业抢抓机遇，捷足先登，严重威胁着茅台的地位，挤压着茅台酒的市场。在这种恶劣的现实环境下，他接受的似乎是一项不可能完成的任务！

　　其实，在1996年他担任主管销售的副总经理时就曾经多次提出要建立自己的营销队伍，主动接触市场，逐渐将销售模式从以计划为核心向以市场为核心转变。他长期负责销售，知道销售是企业的命脉，而让命脉被别人掌握在手里总会感到心里不踏实。但是，由于当时茅台酒销售形势非常好，连批条都供不应求，还搞什么“劳民伤财”的销售网络？很多人不理解袁仁国的担心。他一度很苦恼，白酒行业群雄争霸，各领风骚没几年，茅台要想保持自己的历史地位又怎么能坐在过去的成绩上举步不前呢。生产1000吨可以靠批条子完成，如果生产1万吨呢，还能靠批条子吗？

　　上任后，袁仁国开始了马不停蹄的改革。

　　首先从转变观念和建立营销队伍开始。他果断提出“难中求进，抢中求进，改中求进”的思想，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。一天，酒厂的各个宣传栏里都出现了一则醒目的通知：厂里决定在全厂范围内招聘营销人员。很快，在89名竞争者中，袁仁国亲自挑选出了17名营销人员。在进行短期强化培训后，公司中层领导亲自带领这些营销人员迅速深入全国市场，奔赴销售第一线，进行市场调查和市场监控，逐步使市场在一定程度上成为一个可控系统，在市场驾驭上变被动为主动。

　　在为销售人员送行时，袁仁国内心充满对未知前景的忐忑，但他必须让人感觉到他的沉着：“多苦多累不要跟我说，流血流汗不要跟我讲，我不问过程，要的只是结果。我给你们的时间是两个月。记住，只有两个月。”说这话的时候，袁仁国心里也疼，对这些常年跟他摸爬滚打的兄弟说这么狠的话，他不忍心。但是，此时此刻，不狠心能行吗？

　　在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味，饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，似乎只有袁仁国保持着清醒，他不敢醉，虽然那样会暂时解脱心头的千钧压力。

　　销售势头稍有好转，袁仁国又不失时机地举办了中国名白酒发展战略研讨会、全国名家诗会、茅台酒产品订货会，并在众多大城市开展了促销活动。此后，他出奇制胜，根据市场需求及时调整了产品结构和高低度比例，推出了30年、50年、80年的陈酿茅台酒，使茅台酒一举成为中国高档酒市场上与极品洋酒竞争的锐利武器。

　　在拓展营销渠道、发展新客户、加大宣传力度、提升国酒形象的同时，袁仁国也没有放松内部的管理。在成本管理上对各车间下达了成本控制指标；在人事管理上实行了待岗制度，对18人进行了待岗处理，为今后实行干部能上能下、员工能进能出的机制奠定了基础；在质量管理上狠抓质量运行体系。这些措施得到了员工的支持，也显示了这位新上任的企业带头人的魄力和远见。工人们私下议论：“有了这样的厂头儿，茅台有指望了。”

　　袁仁国始终无法忘记他从就职会场上出来后独自开车到娄山关凭吊的情景。在毛泽东《忆秦娥·娄山关》的诗词碑刻前，他临风伫立，默念着主席的诗词：雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。从头越，苍山如海，残阳如血。悲壮的气概如箭穿胸，他脚下踩的是当年毛泽东带领红军四渡赤水，创造世界战争史上精彩战例的土地，而他为什么不能在这块土地上创造出另一个精彩的战例呢？

　　成功属于思想者，成功属于实干家，成功属于敢于做梦和敢于为梦想献身的人。1998年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13%，利税增长7.7%，工业总产值增长13.5%，产品合格率增长0.2%，创历史最好水平。袁仁国实现了自己的承诺，茅台人对他的信任没有落空。那些原先冷眼旁观的人，在年底祝贺的喜庆气氛中也竞相举起了酒杯。

　　(二)成长

　　茅台镇位于贵州省仁怀市城西13公里，地处黔北川南交界，东依娄山关，南接金沙县，西临四川古蔺，北连习水。发源于云南的赤水河流淌200多公里后从茅台镇穿过。茅台镇坐落于低海拔河谷地带，全镇被山水环绕，鬼斧神工地形成一个自然封闭的山坳盆地，从而也形成了独特的自然环境、生态环境和人文环境。袁仁国在一篇名为《茅台镇地理说》的文章中描述到：“赤水河流经茅台镇地段……整个河谷呈三山环抱之势，形成了独特的小气候：冬暖、夏热、少雨，年均气温18摄氏度；冬季最低气温2.7摄氏度，夏季最高气温达40.6摄氏度，炎热季节持续达半年以上，冬季温差小，无霜期长，年均无霜期达359天；年降雨量仅有900毫米-1100毫米；日照时间长，年可达1400小时，属贵州省内高值区。”袁仁国出生在离茅台镇不远的茅坝镇。虽说距离不远，但是气候条件却相差甚远，这里地瘠人穷，处于高寒地带。和北方的谚语中所说的“腊七腊八，冻掉下巴”差不多，茅坝镇的冬天没有把袁仁国和弟弟袁仁庆的下巴冻掉，却每年都要把他们的脚丫子冻裂几个大口子。听见孙子喊脚疼，爷爷奶奶就用土法子给治，先用羊油涂抹伤口，然后用做衣服的针线把口子缝上。在兄弟俩疼得龇牙咧嘴、直打哆嗦的时候，爷爷口中飘出的白蛇传、关羽刮骨疗毒的故事和当地的山歌、俚曲会稍稍缓解这种疼痛，也让兄弟俩在对艰苦岁月的回忆中增添了亲情的寄托。

　　诗人余薇野在参观茅台酒厂时有感而发，写了《坛口》一诗：

　　坛里藏着沉默的酒/不许半丝春色外漏/封闭岂是禁锢/寂寞蕴蓄醇厚/一旦坛口打开/喷射的芳香把人肺腑浸透/它告诉那耐不住寂寞的诗人/请千万封严你那感情的坛口。

　　这首诗成了袁仁国的挚爱，兴致勃发的时候，他总会如痴如醉、声情并茂地朗诵它，那感觉，好像又站在了当年农村的土戏台子上。

　　“文革”初期，袁仁国和孪生弟弟仁庆正是十几岁的好动年纪。当时中国的城乡遍布文宣队，为百姓奉献了一点劳作之余的欢娱，也为孩子们带来了表现的机会。小兄弟俩有机会便跑到大队会场的土台子上参加演出，他们惟妙惟肖的表演总是能赢得一阵阵的喝彩。

　　他们的父亲是地方官员，做过仁怀县行政区长，在“文革”中无法避免地受到冲击。无奈之下，父母把兄弟俩送到乡下的爷爷奶奶家避难。忆及那段生活，他们总记得两人将与自己身材一般高的石磨推得溜溜转，还记得两人用脚舂米，连吃奶的劲儿都使出来了。1975年，兄弟俩满怀憧憬地参加了高考，他们双双上了分数线，弟弟仁庆被大学录取，袁仁国却阴错阳差地没有被录取。袁仁国当时心情之沮丧我们是可以想象的。

　　1975年，“文革”接近尾声，茅台酒厂百废待兴，连续十几年亏损的局面急待扭转。当时分管人事的党委副书记邹开良计划招进一些有文化的年轻人作为储备。邹书记与袁仁国的父亲有旧谊，他看中了袁仁国聪明、文字功夫不错，是个可以培养的人才，于是将他录取到厂里。

　　面对今天的茅台酒集团，袁仁国有时会想起他18岁刚进厂时的一些事情。那还是计划经济时代，每年都有一批特别监制的酒调拨到北京，整个过程神秘又严肃。一次下班回家的路上，袁仁国与邹开良书记走在一起，他实在掩饰不了自己的好奇，问老书记：“这到底是怎么回事呀？”老书记郑重地告诉他：“我看你是一个共青团员，才告诉你，这是专门给毛主席、周总理和中央领导人喝的酒。”从此，在袁仁国心中，茅台酒那神圣的形象便永远定格了。

　　那是在1985年，为了实验茅台酒是否可以在异地生产，国家决定在遵义建设珍酒厂。遵义与茅台镇相距不远，地理环境也有些类似，而且从级别上讲，珍酒厂与茅台酒厂是平级的。省里决定让袁仁国到珍酒厂当一把手，这对于年轻人来说是一个难得的机会。大家本以为袁仁国没有拒绝的理由，但是在征求他本人的意见时，他思忖了一下说：“我生在茅台，我爱茅台，我无法离开茅台。这里使我牵挂和放不下的东西太多，我对茅台的感情已经浓得化不开，这不是一些利益能够改变的。”他为什么这样选择，我始终不能真正理解，唯一能解释的也许就是，茅台那种神圣感始终招引着他的灵魂，使他永远不离不弃。

　　邹书记把袁仁国调到车间观察了一年后，又调他到供销科当科员，随后又调到厂办当副主任、党委秘书、三车间党支书兼主任，这样多职务的锻炼是想把他放在实际工作中进行培养。袁仁国没有辜负老书记的希望，在每个工作岗位上干得都很出色，用领导的话说是“敢想敢干，有闯劲儿。”于是，很快，袁仁国又被任命为厂长助理、副厂长。

　　由于茅台酒厂地处大山深处，远离大城市，在人才储备上无法依靠外部人才，于是，为了培养一批接班人，邹开良书记又根据厂党委的集体意见，将一批年轻人送到大专院校读书深造，这其中就有袁仁国，他的专业是企业管理。为了让这些年轻人安心深造，厂里为他们提供了在当时的社会生活条件下相当好的待遇：工资奖金照拿，除了享受每年8000至2万元不等的学费资助，还可以享受生活补助。

　　上世纪80年代末90年代初是茅台酒厂发展历程上的转折时期，也是市场经济初现端倪的承前启后的时期。这种依靠自己的力量培养和储备人才的战略是老书记邹开良当年为今天的事业打下的一块基石，而在袁仁国个人的成长史中，无疑也是一座里程碑。邹开良螺旋式的培养人才的方法后来被证明是有远见的。当初由他亲手启动的这个人才储备工程，不仅为茅台集团后来的发展提供了必需的人才，更为日后的扩张预备了骨干力量。

　　(三)闯关

　　在中华大地上，几乎没有人不知道“茅台”这个品牌。在今天国内的某些世界著名品牌出现之前几十年，“茅台”已经成为中国走向世界的一个标志。

　　回顾茅台的历史，无异于步入一条纵贯古今的历史文化长河。溯至远古，大禹治水时代的濮人(赤水河土著居民)即善酿酒。楚汉相争，汉高祖刘邦路过赤水河，曾取濮人所酿为将士们驱寒壮胆。《史记》中记载：西汉建元六年(公元前135年)，番阳令唐蒙出使南越，在今天广东的番禺一带喝到了当时称为“枸酱”的酒，觉得味道出奇的好，后来得知此酒出产于蜀国东南仁怀赤水河一带(当时仁怀位于蜀国东南部)，便取来献给汉武帝刘彻，刘彻饮后赞叹“甘美之”。到了清代，著名学者、诗人、文史学家郑珍在道光二十三年(1843年)赴京应试路过茅台镇小住。一个晚上，郑珍在睡梦中被店家老翁的哭声惊醒，便披衣起床细问缘由。原来店家是新近迁来的外来户，借了当地财主十两银子，又在他的铺面开店，但由于生意萧条，拿不出银子还账，地主派人不断逼他搬走，一家人正为此事啼哭。郑珍听后顿起恻隐之心，要来纸笔，写了一副对联：上联是“酒冠黔人国”，下联是“盐登赤虺河”，横批“茅台酒香”。从此，茅台酒声名远播。1915年，在巴拿马国际博览会上，由于看不起中国品牌，评委对茅台酒的评奖百般刁难。参评人一怒之下，将茅台摔碎在地，顿时瓶破天惊，浓郁的酒香震惊全场，茅台酒因此一举夺得金牌，从此成为世界三大蒸馏酒品牌之一，成为中华民族工商业率先走向世界的杰出代表。1935年，中国工农红军在四渡赤水时经过茅台渡口，将士们用茅台酒治病疗伤，获得奇效。周恩来说：“红军长征的胜利，也有茅台酒的一大功劳。”1949年12月，不善饮酒的毛泽东亲自带着茅台酒赴莫斯科为斯大林祝寿。在1958年召开成都会议的间隙，毛泽东把时任贵州省委书记的周林叫到身边，问道：“你们的茅台酒究竟是用什么神水搞的，为什么那么香、那么美，让那么多人神魂颠倒？”当得知是用赤水河的水酿造时，毛泽东高兴地说：“那太好了。既然有那么多神水，何不搞它1万吨。你搞1万吨，人民需要啊！听说1吨茅台可以换苏联40吨钢材，十几部汽车，一定要抓好出口。”1954年，周恩来总理在日内瓦会议上再次展示了我国作为大国的外交风采，取得了外交战线的胜利。他感慨地说：“帮助我们成功的有‘两台’：一台是茅台酒，一台是电影《梁山伯与祝英台》。”之后，周恩来总理于1956年和1958年两次指示：茅台河水不容污染，为确保茅台酒的质量，维护国家的荣誉，茅台河上游100公里不能因工矿建设影响酿酒用水，更不能建化工厂。我国改革开放的总设计师邓小平在1976年粉碎“四人帮”后，“仰首把绝世内乱一口干”，一连喝了27杯茅台酒。并在视察贵州时指示：遵义经济首先应该大力发展茅台酒的生产。1999年10月，中国历史博物馆首次收藏酒类——茅台酒,并颁证注明:“兹因茅台酒与共和国的世纪情缘和卓越品质而尊为国酒，暨在共和国五十华诞中以窖藏五十年开国第一酒晋京献礼而誉为历史见证和文化象征。”茅台酒已经从商品升华为见证历史和象征文化的产物。

　　茅台酒的酿造有10个特点。第一，一年一个生产周期；第二，两次投料共需两个月完成；第三，30天为一个发酵轮次，贮存3年才勾兑；第四，制曲发酵40天才能出仓；第五，按传统工艺必须在农历五月端午踩曲；第六，曲块成熟后必须储存6个月才能用于生产；第七，投料后必须反复7个轮次取酒；第八，整个生产周期有8次摊凉、8次加曲、8次堆积发酵、8次入窖发酵；第九，每年农历九月重阳节投第一次料，全年共需9次蒸馏；第十，拥有高温制曲、高温发酵、高温蒸馏、水分低、大曲糖化率低、出酒率低、用粮多、用曲多、轮次多、辅料用料少10个工艺特点。

　　除了以上的工艺特点之外，茅台酒的生产还与当地的地理、自然和微生物环境密切相关。令人感到神秘的是，流经茅台镇的赤水河每年有10个月都是混沌污浊的，而只有两个月的时间清澈甘洌，茅台酒正是用此时的水酿造的；更令人不解的是：根据专家化验结果，茅台酒中含有上千种微生物，而其中有七成至今无法断定其种类和成分。正是这种神秘使茅台酒完全无法复制，无法异地生产。而这也正是茅台酒引以为豪的。

　　1989年的中国酒业已经是各路诸侯争夺天下的格局。央视新闻联播的广告时段成为各大酒厂显示实力的竞技场。当时的厂长和党委书记邹开良总把一个词挂在嘴边：“形势逼人”。如果想要继续将国酒品牌保持下去，不在大浪淘沙的竞争中退出历史舞台，对企业进行升级势在必行。于是，当年还是国家二级企业的茅台酒厂决定派人到国务院工业生产办公室申请参评国家一级企业，结果却被顶了回来，人家的理由是：国家一级企业的标准是国际通行的标准，而茅台酒厂属于传统企业，是作坊生产，与标准相差太远。

　　袁仁国是邹书记这一决定的坚定支持者。他听说这个消息后马上向邹书记请缨：我就不信，就这么让人打发了，我再去一趟北京，我要试试。邹开良书记明确指出：我们国酒人要争上游，一定要荣获国家一级企业的称号。

　　接待袁仁国的是国务院工业办的一位主管司长。当听说这个小伙子不死心，想再一次争取评审资格的时候，这位司长虽然觉得不可理解，但还是被小伙子的执著打动，坐下细听他的解释。此时袁仁国的胸膛里好像充满了奔流的热血。就在来的路上他还不断告诫自己，一定不要太激动，但是当他再次听到别人用“作坊式生产”这样的表述来形容他心目中的国酒时，他按捺不住了。他明白，如果不让这位领导重视茅台的作用和地位，就无法达到他的目的。他以自己多年对茅台的了解，滔滔不绝地说：“茅台是我们的民族企业，世界上只有一家茅台。日本想仿效，连气象色谱仪器都用了，还是模仿不了；欧洲也想仿制，人家有最先进的技术，也没成功。茅台的标准就是最高标准，比国际标准还高，如果茅台酒需要用别人的标准去衡量，那就不是茅台酒了，更谈不上唯一了。我们每个中国人都应该让茅台酒发扬光大。”接着，袁仁国讲了很多茅台酒饮誉世界的事例，讲了茅台酒作为政治酒、外交酒和文化酒在国家发展中的作用，最后讲了茅台现在的发展和困境。

　　也许是袁仁国的激情最终打动了这位领导，也许是他的民族情怀感染了这位领导。3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。

　　随着邹开良书记一声令下，由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核，1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。

　　举行升级仪式的那一天，是辛勤耕耘者收获的日子。面带微笑的袁仁国心中并没有沾沾自喜，他想乘胜追击，继续争取中国企业管理最高奖——金马奖。此时的袁仁国已经明白，茅台酒厂的上等级只是万里长征第一步，还必须完成从传统型企业向现代型企业的转变，而这种转变只有通过提高企业管理水平、提高企业核心竞争力并真正与国际接轨才能实现。一个民族工业品牌不会因为上了等级就能驶得万年船，有多少这样的企业在国际化和现代化大潮中被清洗出局，淡出历史的舞台。

　　金马奖是中国企业管理界的重要奖项，但是所有参评的企业都要通过省政府和主管行业的双重推荐，再经过筛选才能获得评选资格。1992年，也就是在茅台酒厂刚刚获得国家一级企业的资格后，贵州省推荐了3个企业参加金马奖的角逐，而茅台被排在了第三位；主管部门轻工业部推荐了两个企业，茅台排在第二位。袁仁国对这个奖项非常重视，他觉得，茅台发展的根本途径就是上管理，在大会小会上他都爱讲这样的话：“管理升级是一把尺子，可以衡量企业的管理水平；管理升级是一面镜子，可以照出企业有哪些不足；管理升级又是一架梯子，可以看出企业是在登高呢，还是在原地踏步。”他认为争取金马奖对于茅台的管理升级至关重要，他志在必得。

　　被排在推荐名单的末尾，这对茅台非常不利，连中国企业管理协会的同志都对前来张罗的袁仁国明言：“你们不是双推的首选，没戏。”还没开始赛跑就被取消了上场的资格，袁仁国不服气，于是，他十万火急地让邹开良书记到省里做工作，而他则找到轻工业部的领导进行解释说明。又是一番茅台的政治历史、文化历史、外交历史，从汉武帝对茅台的赞美到历史上茅台镇的地位，从1915年茅台在巴拿马万国博览会上获得金奖到红军战士在路过茅台镇时用茅台酒治疗伤口，从1950年周恩来总理把茅台定为国酒到茅台酒迷倒尼克松和田中角荣在外交事业中起的重大作用，他带有煽动性的语调总是很容易感染别人。这些故事带着历史的芳香从袁仁国口中说出来时，听者会油然生出一种强烈的民族责任感，而已经把这些故事倒背如流的袁仁国每次对别人讲时总是带着难以言表的激情。他想说明的是，茅台酒见证了中国的历史，如果茅台酒厂不能在发展的道路上得到国家的支持，那将是民族工业的一大损失。结果是省里和轻工业部同时以排名第一的位置推荐茅台酒厂参加金马奖的评选。

　　在关于茅台酒厂发展的关键问题上，袁仁国始终有一种不达目的誓不罢休的倔犟。这种倔犟来源于他对茅台的感情与责任，来源于他个性中一旦承诺就要付诸实施的坚定，也来源于他对茅台酒品牌和企业的信任。他说过决不做茅台历史上的过客，他做到了。

　　(四)创新

　　2003年，对于茅台酒集团来说是具有划时代意义的一年。从1998年袁仁国接任总经理以来，6年的时间，茅台酒集团战果辉煌，高歌猛进，一路飘红。这一年，茅台酒终于完成毛泽东主席和周恩来总理生前的心愿，突破万吨大关。自从1996年茅台酒股份有限公司成功上市之后，茅台获得了前所未有的发展机遇。2003年，著名投资银行瑞士第一波士顿发表报告指出，茅台在中国股市中是最具投资潜力的一只，而在被推荐的12家上市公司中，茅台是唯一的饮料食品类公司。同年，全球竞争力组织首次对中国1200多家上市公司进行竞争力排名，茅台名列前十位。2004年，茅台酒的产量提高到11500吨，年销售额从8亿增加到40亿，年利税从4亿增加到25亿，资产总值从24亿增加到87亿。

　　在袁仁国自己写的一篇名为《做好酒文章 走出酒天地》的文章中，他这样表述：“有人认为茅台是靠计划经济起家的，计划经济是茅台离不开的温床，但是过去几年的发展轨迹，恰恰不折不扣地证明了，市场才是茅台海阔凭鱼跃的真正发展空间。事实上，辉煌的历史背景，在对茅台集团提出了超越自我的更高要求与压力的同时，也为其加速发展，驰骋市场奠定了翘楚同行的经济、技术、市场、品牌乃至社会政治等方面的基础，造就了高的起点。”而之所以茅台能取得今天这样的成就，抓管理，抓市场，抓质量，树立品牌，建立更加完善的营销网络这些企业的必经之路，茅台一条也没有落下。不但没有落下，反而做得更好，更扎实，倒是中国白酒行业大打广告牌的手段没有成为茅台酒占领市场的主要手段。这恰恰说明，袁仁国是个不折不扣的实干家。

　　高峰后面是另一个高峰，企业的发展永无止境。在完成金马奖的评选后，茅台集团又开始向新的高峰冲刺。2001年，国家开始设立全国质量管理奖。这个奖的评审与其他奖项的评审采用了完全不同的标准。原来我们国家一直采用的是日本的管理标准，强调全面管理，而全国质量管理奖则采用了被全球企业界公认为质量管理“珠穆朗玛峰”的美国的“马尔科姆·波多里奇”模式。这个模式有两个核心内容，一是“以顾客和市场为中心”，一是“追求卓越”。这种新的管理模式是从静止模式向动态的发展模式的演进，是从追求当前的管理完善向追求可持续发展的转变。袁仁国认为：之前几年，茅台已经在推进企业体制创新上做了很多文章，但是，也应该看到，茅台毕竟是一个劳动密集型的传统企业，这个由“成义”、“荣和”、“恒兴”三家私人烧酒房组建而成的企业不可避免地带有作坊式生产的痕迹和计划经济的烙印，企业体制和运行机制不可能在短期内完成向现代化企业模式的转变。在实际工作中，传统的管理思维定式、管理惯性与管理方法、手段在很大程度上制约着企业的发展，特别是原来曾经发挥过突出作用的一些管理模式和方法与“马尔科姆·波多里奇”模式所提倡的追求卓越的国际企业标准还存在不小的差距，已经不能适应茅台下一步的发展。

　　2002年初，在董事会工作报告中，袁仁国提出了争取全国质量管理奖的战略计划，整个茅台集团又被带到了新一轮的发展与创新当中。

　　为了加强企业员工对这一新标准的理解和执行，在整个争创期间，袁仁国共派出近百人参加全国质量管理标准、5S、6西格玛、客户满意度、物流管理等方面的强化培训，在企业内部则展开了6000人次的专业管理知识培训。为了组织参评企业了解和学习“马尔科姆·波多里奇”模式，评选委员会在北京办了学习班，一般参评企业只派一两个人去学习，袁仁国一下就派出了12个人。这些参加学习的人回来后跟袁仁国说：“袁总，我看没戏，人家的东西我们原来完全没有摸着门道，摸着一点门道后才发现，这些标准在茅台实行起来根本不现实，我们都没有信心了。” 袁仁国听了大为光火，说：“我叫你们去学习，是让你们回来告诉大家怎么落实的，你们自己都没有信心了，叫工人怎么有信心？都给我打起精神来，不管有多难，我们都要争，一年不行，我们争两年，一直争下去，直到符合人家的标准为止。”他在全厂动员大会上喊了8个字：必须参加，志在必得。为了给大家鼓劲，在这期间，袁仁国开了6次动员大会，车轱辘话来回说：“创奖不是目的，真正的目的是要通过创奖提高我们的管理水平，使我们不断创新，不断持续改进，追求卓越，使我们彻底从传统工业企业向现代化企业转变。”

　　除了向大家传播理念，袁仁国还组织公司人员先后到水钢、黎阳、赤天化、宏福实业、四川沱牌等管理先进的企业学习经验；同时明确了企业文化的基本内容，掀起了以“爱我茅台 为国争光”的企业精神和充分张扬经营理念、核心价值观和“品牌、品质、文化、环境、工艺”为核心竞争力的企业文化建设高潮；修订了企业《员工手册》《CI手册》，培养了一批特别能吃苦，特别能战斗，特别能忍耐，特别能打硬仗的员工队伍。

　　好风凭借力，助我上青云。2003年，第一次获得提名的茅台一举获得了国家质量管理奖，而很多企业是在连续几年提名后才得到这个奖的。

　　茅台的老前辈都知道袁仁国是个善于思考，不断创新的人，邹开良书记和季克良董事长也正是看重了这点才把茅台的百年重担交给了他。而袁仁国也在发展创新的道路上稳扎稳打，逐步释放出自己的创业激情。

　　从1998年至今，袁仁国每年都会提出新思路和改革方案。1998年他提出“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”。1999年，他提出“居安思危、居危思变、居危思进”和“八个统一”的标准，并在全国建立统一专卖店，如今专卖店已经遍及全国所有区域，达到了600家。2000年，他提出“自出难题、自找麻烦、自讨苦吃、自我加压、自强不息”，再一次凝聚人心，使改革进一步深化；2001年，他又在全国率先提出打造“绿色茅台、科技茅台、人文茅台”的发展战略，使茅台成为首家获得国家绿色食品和有机食品双重认证的企业，使茅台酒获得了通往国际市场的通行证。2002年到2005年，他又提出建立卓越绩效管理模式，继续抢抓机遇，创新发展的“五个统筹”，要求集团做到统筹母公司与子公司的共同发展；统筹茅台酒与系列酒的平衡发展；统筹国内市场与国外市场的同步发展；统筹投入与产出的科学关系；统筹企业与供应商、经销商三方利益的发展道路。“五个统筹”的提出标志着茅台已在着手解决高层次的管理和企业运营问题，着力对更细致的问题进行梳理和解决。袁仁国虽然学过企业管理，但是他的管理思路不是从书本上来的，而是从多年的实践经验和现实思考中总结出来的。

　　2001年，袁仁国发表文章《迎接文化酒的春天》，率先在白酒行业提出了文化酒的概念，为下一阶段中国酒业的发展指明了方向。他在文中写道：“人类社会经济的发展，可以简单归纳为农牧经济、工业经济和今天的知识经济。在白酒的作坊酒、工业酒和品牌酒的三个发展阶段中，中国酒也几经沉浮，但总体上讲，仍然折射了与相应社会经济历史形态对称的演变轨迹。今天，当知识已成为社会经济发展的根本动力时，文化对于酒业的发展的重要意义因此凸显，从而使中国白酒迎来了一个可能孕育深刻质变的全新发展阶段，那就是文化酒时代。”他同时还给出了“文化酒”的特征：其一，有着悠久的历史；其二，有着独特的工艺；其三，对社会政治、经济生活曾经产生过重大影响；其四，必须是健康酒、生态酒。

　　在一次企业家论坛上，袁仁国与海尔总裁张瑞敏有一段对话。张瑞敏问：“你们茅台酒多长时间能出一瓶？”袁仁国回答：“我们5年出一瓶。”张瑞敏说：“我们海尔的产品5分钟出一台。”几句简单的对话让袁仁国再一次陷入沉思。作为

　　为了满足不同消费群体的需求，袁仁国将文化理念渗透到新产品的开发中，对茅台酒的产品线进行了延伸。向上延伸，开发了15年、30年、50年、80年茅台；向下延伸，开发了茅台王子酒、茅台迎宾酒。从2001年1月1日开始，所有茅台酒出厂时都在突出位置标注了年份，并在出厂的第二年将价格上调10%，以后逐年类推。因为茅台酒的酱香基因，白酒中只有它才是越陈越香。年份酒的推出就是要用价值规律、市场行为，将茅台酒客观存在的，却在很大程度上未能得到开发的特性和收藏价值显露出来，充分体现了“流走的是岁月，留下的是精华，增长的是财富”的文化理念。

　　新世纪来临，国家开始了宏伟的西部大开发战略，这为偏于西部边远地区的茅台酒集团提供了新的发展契机和战略思路。关于西部大开发，各界对于发展模式有很多的议论，主要是两种：第一是认为西部大开发，新的增长极的兴起必须在很大程度上依赖外部资金和项目的输入；第二是认为西部大开发必然伴随中心城市和小城镇的扩容，因此发挥对附近区域的辐射效应是必由之路。但是袁仁国则有自己的看法。他认为这样的议论都是眼睛“向外”的结果，核心是期盼通过外延意义上的扩展牵动内涵的裂变，而他觉得西部应立足自身客观实际，走本地区、本部门、本企业的特色之路，而对于像茅台这样的传统品牌，走名牌的扩张之路更显其特别的意义。

　　在这一理念之下，他提出了一系列思路。首先是要做到事先设计，搞好战略管理，深化成长改革，建立起“以发展为主题，以调整产品结构为主线，以科技进步为动力，以开发人力资源为根本，以提高企业规模效益和提高职工物质和文化生活水平为出发点”的良好的运行机制；第二，集成运用经济思维与系统思维的办法，利用茅台的品牌优势、环境优势、技术优势、质量优势、文化优势、管理优势，搞好与众不同的管理定位；第三，进一步增强机遇意识，搞好寻机管理，坚持把发展作为解决问题的关键，咬定发展不放松；第四，进一步搞好产品经营和资金经营；第五，加大电脑网络管理力度、加大科技进步和技术创新力度、加大人力资源开发力度。

　　(五)奉献

　　1999年，贵州茅台酒股份有限公司成功上市。通过上市，茅台集团曾一次获得20亿的发展资金，有很多人劝说袁仁国投资到其他行业，因为其他行业有更大的赚钱机会，但是袁仁国没有同意，而是最终将资金全部用在了扩大生产规模上。自袁仁国上任以来，茅台酒的生产一直以每年1200吨的数量在增长，2003年实现了万吨工程。1万吨，在酒类行业并不少见，但是茅台酒由于地域环境限制，无法在其他地方复制和移植，只能利用本地资源生产。1万吨，是毛泽东主席和周恩来总理在几十年前提出的一个希望，它作为全体茅台人的梦想，作为袁仁国个人的梦想，已经在他手中变成了现实。

　　袁仁国是个棱角分明的人，他急了会瞪眼，也会冲人吼。在他当副厂长的时候，一个亲戚找到他说：“能不能批我点酒。”当时由于供不应求，搞到计划外的茅台酒就能赚取零售差价。袁仁国说：“不行。我在这个位置上你不要想。”亲戚忿然：“你怎么这么无情无义，给谁不是给呀。” 袁仁国连吼带跺脚地说：“不行，就是不行。”结果亲戚怒气冲冲地摔门而去。后来，老父亲专门为这件事开了一次家庭会议，并宣布：“谁也不能给他出难题。”

　　据酒厂的员工介绍，他们都很怕袁仁国，但是仔细一想，袁仁国却从未批评过一线工人。一次下班的路上，袁仁国看到路边围了一群人，原来是班车出了问题。于是，袁仁国下车对几个工人说：“大家坐我的车走。”而对同样坐班车的几个中层干部却说：“我车里只能坐这么多人，你们自己想办法回家吧。他们在一线工作，很辛苦。”那天，直到他的司机把工人都送回家，他才最后回去。

　　熟悉袁仁国的人都知道，在他外出会客的饭桌上，给他开车的司机必须一同进餐。而当看到别人的司机不在场时，他总是问一句，“你们的司机同志呢？”直到司机停好车，入了席，他才会开始吃饭。他自己吃过苦，受过累，能体会最底层百姓的甘苦。而这种发自内心的关怀也正是所有茅台人愿意为他“拼命”的动力。

　　在为本文收集材料的时候，我看到了一大摞的年度报告，秘书告诉我说：“每年的工作报告都是袁总一个字一个字抠出来的。”再看这些报告，少则两万字，多则四五万字，这得花去多少个通宵呀。但是袁仁国坚决不让秘书代笔，他觉得工作是他和董事会的领导一件一件做出来的，思路都在他的脑子里，让秘书代笔始终隔着一层。年关岁末了，辛劳一年的同志们都在等着从他这儿听到一年的成绩和第二年的奋斗目标，他不能马虎，也不敢马虎。袁仁国文笔很好，从他的文章中可以看出——思路清晰，用词干净，数字准确。这不但来源于他多年对文学的痴情，也来源于坚持不断的学习。

　　他没有大段的时间学习和读书，只能抓紧一切可能的时间填充自己的头脑。平时不管多忙，他都要翻看当天的报纸；如果发现一本好书，他会马上让秘书买来；他的手机订制了每天的新闻信息。多年来，他不知道邀请了多少文学家、艺术家、学者来茅台，他愿意和这些有思想有见识的人攀谈，也喜欢那种煮酒论英雄的感觉。

　　喝茅台酒的是百姓，茅台酒赖以生存的原料也是由百姓提供的。酿造1公斤茅台需要耗费5公斤高粱的事实使袁仁国认识到，当地种植特产高粱的农民也是茅台的衣食父母。他要对得起这片土地，更不能辜负这片土地上的百姓。为了扩大茅台的生产规模，集团曾经征地千余亩，而在征地之前，他总要细致地了解当地农民的收入情况，要求所有被征地的农户每家要有一人进厂工作，保证农民的家庭收入保持征地前的水平。他总说：“茅台酒的发展是国家给我的使命，更是人民给我的使命。但是我不能为了茅台酒的发展就亏待了养育我、养育茅台的人民。”

　　茅台的一位前领导曾经对我说：“现在政策上有一些漏洞，可以使一些国有企业的领导者一夜暴富，而法律却对他们没有办法。但袁仁国对自己要求很严，他是把茅台当成自己的事业在做，他把自己奉献给了茅台。”的确，袁仁国用行动为自己的无私做了诠释。父亲去世时，他封锁了消息，丧事办得异常简朴，连厂里后来闻讯派车来帮助处理丧事，他也坚持按规定支付了汽油费。父亲做了几十年的基层干部，始终清廉自律，他要用自己的行动告慰九泉之下的父亲，他要让父亲看到自己的儿子把父亲对党和人民的忠诚发扬光大了！

　　喝茅台酒，我们可以体验到丰富的文化内涵，与袁仁国交往我们更可以体会到他那种深深的文化情结。“沿着清幽幽的赤水河，穿过静悄悄的红桫椤，来到鲜亮亮的古镇上，把香飘四海誉满九州的玉液之樽细评说。优雅柔美韵悠悠，空杯留香回味久，荡气回肠故事多。千年智慧酿琼浆，日月精华尽浓缩，自然芬芳显灵韵，伴君一生又如何？黄河知道我，

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