文/小海哥
机关同事相处,各自喜欢把人排队,一般都遵循三大排序原则:
1.看职务,即看一个人的职务大小,职务大者是核心。
2.看资历,即一个人在处室的时间、阅历等,在没有领导在的情况下,资历深者说了算。
3.看业务,在前两者都无法合理排序的时候,往往就是业务骨干具有发言权。
一个处室,如果是资历深、年纪长、业务强的同志担任领导,在这样的理想状态下,同事关系比较容易处理、工作氛围也比较融洽。但实际情况往往很复杂:担任领导的,不一定是资历深的、业务强的,有可能是半路转行来的“外行”;资历深的,没担任什么职务、可能对当下的新业务不了解、看似做不了什么,但他可能曾经是叱咤风云的人物。
新参加工作的同志,虽然根基不深,但其在专业领域可能有舍我其谁的特殊本领;曾经的小徒弟、小师弟,业务能力可能没几年就超过师傅和兄长,甚至成了大家的领导……总之,机关人际关系的情况复杂,无法一一列举。
如果年轻人后来居上当了领导,如何处理好与“老资格”的关系,是一个没法回避的难题。
我就遇到这样的情况。2007年,我考上公务员到省级机关M处,大学所学专业与M处的业务不相关,属于“半路出家”。我所在的M处A科,一个科长(没有副科长)、科员有两个先我工作几年的同龄人、一个军队转业干部(享受副处待遇)、我和另一个新来的大学生(与M处专业对口的某名牌大学科班生)。
因为我是“外行”,几个同事都是我“师傅”,有事他们带着我做,我就帮他们做些基础性工作。工作没几年,我成了所负责业务领域的骨干,逐渐在A科站稳了脚跟。
2014年初,科长提拔到其他处任副处长。因一直没有任命新科长,所以处领导决定,从M处选一名同志牵头临时负责A科的工作(仅为科室负责人,代理科长都不能算),原则上从A科内部产生。最终,处领导安排我任A科的负责人。
M处是一个人多、事杂的大处,能力强、有威望、有资历的同志很多,个别同志也很适合担任A科科长一职。领导找我谈话透露这个人事计划后,我又喜又忧。担任A科负责人,业务工作我倒是不担心,我担心的是如何处理好A科内外各种关系、维系良好的工作环境、带领全科人员干好工作。M处同事听到这个风声后大多觉得突然,与我私交甚好的同事甚至直言不讳,担心我挑不起这根大梁,在成长道路上栽跟头。
最终,组织还是安排我担任A科负责人。刚上任,A科的人际关系就发生了细微改变:同事们让我把办公桌调整到原科长的位置,我再三推脱也无济于事。以前,大家在办公室内都叫我“小杨”。后来,在外,同事向别人介绍我时,我是A科的代理科长;在内部,由于不方便叫“杨科长”,所以改叫××(我的名字)。到外单位办事,大家不自觉地走在我后面;工作上,原本各自负责的具体业务,也经常要听我的意见;就连单位食堂吃饭,有时也会给我让个座……
刚开始,我非常不习惯,觉得很别扭,一再要求大家不要客套,但无济于事。后来我慢慢习惯、理解:这是“位置”改变造成的连锁反应,不能简单地用“好坏”的标准来评判大家的变化,这仅仅是机关人际相处的习惯而已。面对这种客观存在的变化,自己也只能调整为人处事的方法,“以变应变”。
经过领导的指点和自己的摸索,A科人际关系的平衡得到了很好维系。现在总结,除了自己坚守“谦虚谨慎、戒骄戒躁、踏实苦干、真诚待人”的基本原则外,还有必要反躬自问:
1.你镇得住老同志吗?
年轻领导上任,大家都在观望能不能管得下。如果一开始就被“老资格”来了个下马威,领导的工作就不好开展,整支队伍也将军心涣散、纷争四起。所以,在工作上,我该管就管、公事公办、对事不对人。
有个老同志,上班不准时,我旁敲侧击及私下谈话几次,收效甚微。后来我悄悄打了半个月考勤。月底考核,我在A科会上指出该同志存在迟到早退现象,不能评优。该同志找领导告状后,我拿出考勤本,大家无言以对。此后,我的领导权威逐渐树立。
2.业务骨干服不服你?
在机关工作的人,每人在各自业务工作上都有“几把刷子”。新领导上任,大家难免会出几道难题考考你,如果通不过考试,就要被戴上“外行领导内行”的帽子。担任A科负责人后,我除了干好自己本来的业务工作,还挤出时间学习A科的其他业务,做不到精,但做到懂,防止被人“杀马虎”。
一个周末,我和一同事加班。该同事是具体负责某块业务的高手。但他心不在焉,草草弄出一个东西给我。我问了几个问题,他东拉西扯,企图蒙混过关。看出他的心思,我让他先走,然后在办公室返工。
星期一上班,我带着该同事找领导汇报工作,我看该同事整理了笔记也做好了发言的准备。来到领导办公室,我没用他准备的稿子汇报,而是拿出笔记本按照自己的思路说。几个关键问题的对策我说得还算有理有据,领导听了很满意(后来这些对策基本采纳了),而一旁的同事听得有些目瞪口呆。
我说完后,领导问他有没有补充,他接连说了几个“没有”。如此这般,处理了几个业务难题后,自己通过了“考试”,几个业务骨干才心服口服被我管。
3.同事出错,你扛起来?
机关工作,同事心里最看不起的就是“胆小怕事、诿过是非”的领导。如果出现这种情况,是对领导权威最大的危害。在A科,我非常注意这个问题,工作出了纰漏,就算与己无关也要主动把它扛起来。
有次,处领导直接给A科一位同事安排工作。后来,该同志因工作疏漏而捅了娄子,上级层层倒查到A科。后来,我单独向该同志了解了情况、统一了口径,主动以A科的名义将责任承担下来,没有再延伸到具体人员。因为是A科的“组织行为”,上级就没有问责具体人员,这事就大事化小,对A科做了批评。后来一段时间,A科在单位大会小会上被当作反面典型来教育他人。
A科其他同事多少有些怨言,但后来大家逐渐理解,机关工作哪能永不犯错,组织或领导能够帮助化解,个人才不会因为一次错误而影响个人发展。这事以后,觉得A科更团结了。
4.评先机会,你抢还是让?
年轻领导上任后,希望收到立竿见影的“政绩”,容易犯急于求成、渴望表现的毛病。参加工作后、特别是担任A科负责人后,评先争优等机会,能让的我都让。我是想为有进步机会的同事增加一些竞争实力,况且自己也不想落个“抢功”的骂名。
有一次,M处有一个立功名额,我和另外几个同志条件相符、不相上下。全处开会讨论,但意见不集中,领导遂找人个别谈话。A科一名性格直率的同事不是谈话对象,但他分别找到几个处领导反映:几个同志条件相差无几,××同志(即笔者)这么多年有评先的机会都让了,其他同志是不是也该学一学他,让一让?
后来,处领导的意见统一了,候选的同事也没想法。就这样,我成为M处十多年来第一个立功的人。你看,我平时貌似吃“小亏”不少,但在关键时刻却捡了个“大便宜”。
5.下级僭越,你给他穿小鞋不?
有些年轻领导,因为害怕“被夺权”,所以对领导权威看得很重。如果对一些人和事很敏感、想不开、抵着干,难免就会走进死胡同。机关办事,一般都遵循层层把关负责的原则,不得越级上报文稿和工作。一段时间,A科一名同志经常往处领导办公室跑,有人提醒我要注意这个动向。
我当时也没有多想,但时间长了,这位同事忘了“规矩”,一次直接向处领导报了个文件。处领导见不符合办文程序,毫不留情地要求该同事将文件报给我提拟办意见。该同事既担心,又觉得没面子,找了很多理由向我解释。我了解他的心思,立即提了拟办意见,并带着他找领导解释:“文件我看了,但这项工作太专业,有些情况我也吃不透,所以让同事直接找你报告。是我考虑不周,没有研提意见。”
领导知道是怎么回事,给了我俩一个台阶下。我顺势让同事当场报告了工作,并借此表扬了他平时的表现。这事就这样皆大欢喜的过了。如果当时我要较真,抵着不签这个拟办意见,这名同事肯定要被批,肯定要向我道歉。如果延误工作还要被问责,我俩的关系恐怕会闹僵,整个A科的氛围或许也将受到负面影响。
接手A科那一年半,除了上面提到的被领导批评一事,A科工作稳步推进且有所提升,还做了几件让人刮目相看的“大事”。我所担心的“老资格拆台”问题没有出现,反而是老同志发挥余热,年轻人干劲十足,同事们相互补台,A科也成为很多人向往的“好窝子”。
因为全处、全科人员的支持,我顺利解决了正科,结束了A科负责人的工作,于2015年到H市挂职副局长。
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