年轻人后来居上当了领导，如何处理好与“老资格”的关系，是一个没法回避的难题
文/小海哥
机关同事相处，各自喜欢把人排队，一般都遵循三大排序原则：
1.看职务，即看一个人的职务大小，职务大者是核心。
2.看资历，即一个人在处室的时间、阅历等，在没有领导在的情况下，资历深者说了算。
3.看业务，在前两者都无法合理排序的时候，往往就是业务骨干具有发言权。
一个处室，如果是资历深、年纪长、业务强的同志担任领导，在这样的理想状态下，同事关系比较容易处理、工作氛围也比较融洽。但实际情况往往很复杂：担任领导的，不一定是资历深的、业务强的，有可能是半路转行来的“外行”；资历深的，没担任什么职务、可能对当下的新业务不了解、看似做不了什么，但他可能曾经是叱咤风云的人物。
新参加工作的同志，虽然根基不深，但其在专业领域可能有舍我其谁的特殊本领；曾经的小徒弟、小师弟，业务能力可能没几年就超过师傅和兄长，甚至成了大家的领导……总之，机关人际关系的情况复杂，无法一一列举。
如果年轻人后来居上当了领导，如何处理好与“老资格”的关系，是一个没法回避的难题。
我就遇到这样的情况。2007年，我考上公务员到省级机关M处，大学所学专业与M处的业务不相关，属于“半路出家”。我所在的M处A科，一个科长(没有副科长)、科员有两个先我工作几年的同龄人、一个军队转业干部(享受副处待遇)、我和另一个新来的大学生(与M处专业对口的某名牌大学科班生)。
因为我是“外行”，几个同事都是我“师傅”，有事他们带着我做，我就帮他们做些基础性工作。工作没几年，我成了所负责业务领域的骨干，逐渐在A科站稳了脚跟。
2014年初，科长提拔到其他处任副处长。因一直没有任命新科长，所以处领导决定，从M处选一名同志牵头临时负责A科的工作(仅为科室负责人，代理科长都不能算)，原则上从A科内部产生。最终，处领导安排我任A科的负责人。
M处是一个人多、事杂的大处，能力强、有威望、有资历的同志很多，个别同志也很适合担任A科科长一职。领导找我谈话透露这个人事计划后，我又喜又忧。担任A科负责人，业务工作我倒是不担心，我担心的是如何处理好A科内外各种关系、维系良好的工作环境、带领全科人员干好工作。M处同事听到这个风声后大多觉得突然，与我私交甚好的同事甚至直言不讳，担心我挑不起这根大梁，在成长道路上栽跟头。
最终，组织还是安排我担任A科负责人。刚上任，A科的人际关系就发生了细微改变：同事们让我把办公桌调整到原科长的位置，我再三推脱也无济于事。以前，大家在办公室内都叫我“小杨”。后来，在外，同事向别人介绍我时，我是A科的代理科长；在内部，由于不方便叫“杨科长”，所以改叫××(我的名字)。到外单位办事，大家不自觉地走在我后面；工作上，原本各自负责的具体业务，也经常要听我的意见；就连单位食堂吃饭，有时也会给我让个座……
刚开始，我非常不习惯，觉得很别扭，一再要求大家不要客套，但无济于事。后来我慢慢习惯、理解：这是“位置”改变造成的连锁反应，不能简单地用“好坏”的标准来评判大家的变化，这仅仅是机关人际相处的习惯而已。面对这种客观存在的变化，自己也只能调整为人处事的方法，“以变应变”。
经过领导的指点和自己的摸索，A科人际关系的平衡得到了很好维系。现在总结，除了自己坚守“谦虚谨慎、戒骄戒躁、踏实苦干、真诚待人”的基本原则外，还有必要反躬自问：
1.你镇得住老同志吗？
年轻领导上任，大家都在观望能不能管得下。如果一开始就被“老资格”来了个下马威，领导的工作就不好开展，整支队伍也将军心涣散、纷争四起。所以，在工作上，我该管就管、公事公办、对事不对人。
有个老同志，上班不准时，我旁敲侧击及私下谈话几次，收效甚微。后来我悄悄打了半个月考勤。月底考核，我在A科会上指出该同志存在迟到早退现象，不能评优。该同志找领导告状后，我拿出考勤本，大家无言以对。此后，我的领导权威逐渐树立。
2.业务骨干服不服你？
在机关工作的人，每人在各自业务工作上都有“几把刷子”。新领导上任，大家难免会出几道难题考考你，如果通不过考试，就要被戴上“外行领导内行”的帽子。担任A科负责人后，我除了干好自己本来的业务工作，还挤出时间学习A科的其他业务，做不到精，但做到懂，防止被人“杀马虎”。
一个周末，我和一同事加班。该同事是具体负责某块业务的高手。但他心不在焉，草草弄出一个东西给我。我问了几个问题，他东拉西扯，企图蒙混过关。看出他的心思，我让他先走，然后在办公室返工。
星期一上班，我带着该同事找领导汇报工作，我看该同事整理了笔记也做好了发言的准备。来到领导办公室，我没用他准备的稿子汇报，而是拿出笔记本按照自己的思路说。几个关键问题的对策我说得还算有理有据，领导听了很满意(后来这些对策基本采纳了)，而一旁的同事听得有些目瞪口呆。
我说完后，领导问他有没有补充，他接连说了几个“没有”。如此这般，处理了几个业务难题后，自己通过了“考试”，几个业务骨干才心服口服被我管。
3.同事出错，你扛起来？
机关工作，同事心里最看不起的就是“胆小怕事、诿过是非”的领导。如果出现这种情况，是对领导权威最大的危害。在A科，我非常注意这个问题，工作出了纰漏，就算与己无关也要主动把它扛起来。
有次，处领导直接给A科一位同事安排工作。后来，该同志因工作疏漏而捅了娄子，上级层层倒查到A科。后来，我单独向该同志了解了情况、统一了口径，主动以A科的名义将责任承担下来，没有再延伸到具体人员。因为是A科的“组织行为”，上级就没有问责具体人员，这事就大事化小，对A科做了批评。后来一段时间，A科在单位大会小会上被当作反面典型来教育他人。
A科其他同事多少有些怨言，但后来大家逐渐理解，机关工作哪能永不犯错，组织或领导能够帮助化解，个人才不会因为一次错误而影响个人发展。这事以后，觉得A科更团结了。
4.评先机会，你抢还是让？
年轻领导上任后，希望收到立竿见影的“政绩”，容易犯急于求成、渴望表现的毛病。参加工作后、特别是担任A科负责人后，评先争优等机会，能让的我都让。我是想为有进步机会的同事增加一些竞争实力，况且自己也不想落个“抢功”的骂名。
有一次，M处有一个立功名额，我和另外几个同志条件相符、不相上下。全处开会讨论，但意见不集中，领导遂找人个别谈话。A科一名性格直率的同事不是谈话对象，但他分别找到几个处领导反映：几个同志条件相差无几，××同志(即笔者)这么多年有评先的机会都让了，其他同志是不是也该学一学他，让一让？
后来，处领导的意见统一了，候选的同事也没想法。就这样，我成为M处十多年来第一个立功的人。你看，我平时貌似吃“小亏”不少，但在关键时刻却捡了个“大便宜”。
5.下级僭越，你给他穿小鞋不？
有些年轻领导，因为害怕“被夺权”，所以对领导权威看得很重。如果对一些人和事很敏感、想不开、抵着干，难免就会走进死胡同。机关办事，一般都遵循层层把关负责的原则，不得越级上报文稿和工作。一段时间，A科一名同志经常往处领导办公室跑，有人提醒我要注意这个动向。
我当时也没有多想，但时间长了，这位同事忘了“规矩”，一次直接向处领导报了个文件。处领导见不符合办文程序，毫不留情地要求该同事将文件报给我提拟办意见。该同事既担心，又觉得没面子，找了很多理由向我解释。我了解他的心思，立即提了拟办意见，并带着他找领导解释：“文件我看了，但这项工作太专业，有些情况我也吃不透，所以让同事直接找你报告。是我考虑不周，没有研提意见。”
领导知道是怎么回事，给了我俩一个台阶下。我顺势让同事当场报告了工作，并借此表扬了他平时的表现。这事就这样皆大欢喜的过了。如果当时我要较真，抵着不签这个拟办意见，这名同事肯定要被批，肯定要向我道歉。如果延误工作还要被问责，我俩的关系恐怕会闹僵，整个A科的氛围或许也将受到负面影响。
接手A科那一年半，除了上面提到的被领导批评一事，A科工作稳步推进且有所提升，还做了几件让人刮目相看的“大事”。我所担心的“老资格拆台”问题没有出现，反而是老同志发挥余热，年轻人干劲十足，同事们相互补台，A科也成为很多人向往的“好窝子”。
因为全处、全科人员的支持，我顺利解决了正科，结束了A科负责人的工作，于2015年到H市挂职副局长。
(作者为省直机关公务员。首发公号“不是官话”。纸媒、新媒体或微信公众号转载改编，必须事先征得“不是官话”的授权同意，并注明出处。)
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