传统媒体作为事业单位、国有独资公司或者国有绝对控股公司，基本上采取的还是事业单位体制或者国有体制。在一把手的任命方面，在党管媒体、党管干部和党管导向的原则指导下，其一把手基本上由上级主管部门任命，既不能“用手投票”，也不能“用脚投票”。在这种缺乏有效市场竞争机制的情况下，优秀一把手在传统媒体的发展和转型中，就起着至关重要的作用。
一、实践已经充分证明优秀一把手的重要性 简单回溯一下改革开放以来我国传媒业的发展史，就可以得出如下规律：某个传媒单位或企业在某一段时间内的快速发展的背后，一定有一个优秀的一把手。在报业的发展方面，正如范以锦之于南方报业，黎元江之于广州日报，傅绍万之于大众报业，高海浩之于浙江报业，张富汉之于华商传媒。在广电业的发展方面，正如王庚年之于国际广播电台，魏文彬之于湖南广电，黎瑞刚之于上海文广。在期刊业的发展方面，正如胡舒立之于财经，彭长城之于读者，胡勋璧之于知音。此外，还如出版业的王亚非之于安徽出版等等。
认真分析之下，同在一样的外部管理体制之下，正是在时任一把手不断调整内部管理体制来解放生产力的筚路蓝缕之下，这些传媒单位和企业在当时才取得了引领同行的骄人业绩，可以毫不夸张地说，没有时任一把手的努力，这些成绩就很难取得或者会大打折扣。
在现实中，更多的是平庸的一把手甚至是品行不端、能力低下的一把手，可能在他短短的三五年任期之内，就把前几任经过几十年辛辛苦苦积累的家底败光。
二、“非市场化”是一把手产生的主要特点 当我们认真审视我国传统媒体一把手产生的机制时，由上级直接任命而非经市场选聘是其最大特点，这就必然导致大部分一把手成为官员，只唯上而不唯实。再细究，一把手的产生具有如下特点。
首先，从一把手的来源方面。一是从宣传部门过来。其优点是熟悉国家相关政策尤其是宣传管理政策，缺点是不熟悉市场和媒体运营；二是从市委副秘书长等位置过来。其优点是知识面广、视野宽，有较强的资源整合能力，对市场和企业有较好的感觉，缺点是不熟悉采编业务；三是从传统媒体内部提拔。其优点是熟悉媒体业务，缺点是外部资源整合能力稍弱。
其次，从一把手的知识结构来看。目前，传统媒体的一把手主要来自采编部门，其优点很明显，具有很强的政治敏感性，把关能力强，但是其缺点也很明显，相对来说，对市场和企业不熟悉，缺乏战略眼光。这种相对单一的知识结构，不仅制约了传统媒体的产业转型，而且基本上封死了经营管理人员的上升通道。当然，也有个别从其他行业或者经营部门过来的，例如，安徽出版集团的王亚非总裁就是2005年从安徽省商务厅党组副书记、副厅长的位置来到安徽出版集团任总裁的；再例如，皖新传媒的曹杰董事长是2010年从古井贡董事长的位置来到安徽新华发行集团的。
第三，从一把手的年龄来看。传统媒体基本上采取的是论资排辈式的晋升方式，当能够当上一把手时，大多离退休也就五六年时间了，而刚就任的第一年基本上难以真正干事，而离任前的一年基本上又没人听了，所以留给他们干事的时间仅仅不过四五年。
综上所述，从整体上来看，无论是从一把手的来源、知识结构还是年龄结构，都存在较大的缺陷，这也导致优秀的一把手难以大规模、大范围地出现。
三、一把手的四种类型及其特点 当前，传统媒体的一把手可以分为新闻工作者、职业传媒人、商人和企业家四类，每一类又有自己的鲜明特点。
首先，新闻工作者。目前，绝大多数尚未真正转企改制、进入市场竞争的传媒单位或企业的一把手都属于此种类型。该类型的主要特点有：一是片面强调传媒产品的舆论导向功能和社会功能，而严重忽视了传媒产品的商品化属性和传媒企业的天然追求经济效益的功能；二是否认传媒企业的企业化属性；三是只具备新闻知识，而缺乏相应的企业家素质，这不仅体现在缺乏相应的企业管理知识，而且在思想、思维和行为上缺乏企业家意识；四是缺乏职业化素养；五是仍然把行政级别当做第一位，尚未实现企业家身份的转换，根本上仍把自己当成官员来看待；六是尚未采取真正的制度化管理。
其次，职业传媒人。当前，致力于传媒单位和企业的市场化竞争的一把手属于这种类型。该类的主要特点有：一是在一定程度上认同传媒产品的经济功能，但是还远远不够，尚未完全认同传媒产品的商品属性；二是在一定程度上承认传媒企业的企业化属性，但是在实际工作中常常否认传媒产品的企业化属性，对传媒企业采取非企业化运作；三是在知识结构上，不仅掌握了完善的新闻知识，而且掌握了一定的企业经营管理知识，但是和经营管理的实际需要相比，还是远远不够；四是具备职业化素养。把自己的工作当成一种职业来看待，把自己看成职业传媒人；五是仍然高度重视自己的行政身份；六是在传媒企业的某些经营管理上，一定程度上实行了制度化管理，但是离真正的制度化管理还为时尚远。
第三，商人。认同传媒产品的商品化属性以及传媒企业的企业化属性的一把手都属于此类型，该类型的主要特点有：一是高度认同传媒产品的商品化属性和传媒企业的企业化属性，并且在实际工作中，同等重视传媒企业的社会功能和经济功能；二是掌握了一定的企业经营管理知识，并把它运用在传媒企业实际运营中；三是具备了职业化素养，但还未实现身份的转换，没有真正转型为企业家；四是实现了传媒单位的转企改制，但是更多的是依靠一把手自己的个人魅力和个人能力来运作传媒企业，尚未实现完全的企业化管理和制度化管理。
第四，企业家。真正的既懂传媒产业、又懂企业化运作并真正实现传媒企业的企业化运作和制度化管理的传媒企业的领导人都属于这类。该类一把手具有如下主要特点：一是致力于“四个回归”，即回归传媒业的产业化属性、回归传媒产品的商品属性，回归传媒企业的企业化属性和回归传媒业从业人员的职业化属性；二是具备了完备的能力与素质；三是具备了职业化素养，并且完全实现了身份的转换，真正转型为企业家；四是真正实现了传媒企业的企业化运营和制度化管理。
四、当下优秀一把手需要具备的特质 所有行业和企业一把手的主要工作在于定方向、搭班子和配资源，但是由于传媒业具有很强的意识形态属性且处于改革的初期，优秀的一把手还需要具备如下四大特质。
首先，自身有定见。当下，传统媒体业无疑是一个极其浮躁的行业，各种理论、各种说法、各种做法都会一齐汇向一把手，这就要求一把手既要集思广益、尽量地听取各方面建议，又要在各方意见的基础上形成自己的思路和定见。但在现实中，我们常常看到这些类型的领导人：一是下车伊始，就到处发表执政思路和宏大愿景，动辄上马几大工程，试想在当前传统媒体业异常艰难又极其复杂的情况下，这样能够做出好的决策吗？二是看似虚怀若谷，左也听，右也听，就是自己没主见，这就难以避免当南风劲吹时，一把手的脑袋就向南倒，当北风劲吹时，一把手的脑袋就向北倒。事业就在这南北博弈中丧失宝贵的市场机遇和转型时间。
其次，有大无畏的勇气和魄力。转型和改革都意味着利益的重大调整和资源的重新配置，无疑会动很多人的奶酪，这就要求一把手既要大公无私、无欲则刚，又要有大无畏的魄力去进行改革。例如，时任南方报业传媒集团社长的范以锦先生，为了解决当时财务管理混乱难题而把各单位的财务人员统一上收到集团财务部时，就遇到了很多阻力，他以大无畏的魄力力排众议而成功上收，成功地解决了财务混乱难题。再例如，据笔者了解，一家传媒集团的一把手在处理一起历史遗留问题时，家门口被摆过花圈。试想，如果没有勇气、魄力和决心，谁又愿意去得罪人干这些吃力不讨好的事情呢？
第三，很高的政治智慧。我国的传统媒体本身就是意识形态宣传的工具，这就要求一把手具有较强的政治智慧，既能合理地满足上面的要求，又能争取有利的资源和空间为媒体争取良好的发展环境。具体说来，就是要熟悉传媒业，熟悉传媒业的体制、业务和相关政策。一要具备把握传媒业体制和相关政策的能力，具有政治家的头脑和智慧；二要熟悉新闻业务，掌握基本业务知识，具备“职业新闻人”的专业素养和职业道德；三要深刻把握中国传媒业的特殊性，具备不断拓展发展空间的能力。
第四，无私的奉献精神。国有企业和传媒单位与企业都是风险度相对较高的行业，国有企业一把手当中流传甚广的一句话形象地说明了其中的风险：国有企业一把手的宿命就是两“院”，干好了进医院，累死；干不好进法院，出事。而传媒单位和企业无疑风险更大，在这种情况下，毫不夸张地说，优秀的一把手就是给所有员工打工的，如果优秀的一把手到民营企业中，不仅能够拿到几倍于当前的收入，而能拿到股权等长期激励收益。所以，从这种意义上讲，员工能够碰上优秀的一把手就是自己最大的机会和运气！
五、健全完善的职业经理人制度才能保障优秀一把手的层出不穷 党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中指出，建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。随着我国传媒单位“转企改制”的进一步深化，改制后的国有传媒企业也亟需一大批高素质职业经理人，这就需要尽快建立起科学有效的传媒职业经理人制度。
首先，尽快建立起全国统一的国有文化资产管理机构。目前，我国尚缺乏全国统一性的国有文化资产管理机构，导致出资人缺位。在中央层面，虽然成立了中央文化企业国有资产监督管理领导小组办公室(以下简称中央文资办)，由中央文资办履行出资人代表职能，但是在实际管理中，人、事、资产和导向等事项都是由中央文资办委托这些文化企业的主管部门进行管理，中央文资办仅仅起到名义上的管理作用，缺位、错位、越位现象并存。在地方层面，在省级层面尤其是地市级层面，很多地方尚未建立起国有文化资产的监督管理机构。针对上述问题，一是在中央文资办的基础上成立全国统一性的国有文化资产监督管理委员会，并按照“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则建立起中央、省级和地市“三级管理”体制。二是国有文化资产监督管理委员会既要管事业性文化资产也要管文化企业法人资产，以实现国有文化资产管理的统一。三是在起草相关文件时，进一步规范相关的法律和机构的命名。由于我国的国有文化资产既有事业性资产又有企业法人资产，这就要求不能用企业文化国有资产，像《企业国有资产法》一样命名，而应该去掉企业二字。四是科学界定国有文化资产监督管理机构的职责，既要考虑国有资产的共性又要考虑文化行业的特有属性。
其次，真正建立起职业经理人制度。在建立职业经理人制度方面，一是对国有传媒企业按照企业规律进行管理。继续深化文化体制改革，严格按照“分类改革”的思路，对于意识形态属性强的传媒单位实行事业单位的管理办法，以“管导向”为抓手进行管理，而对于国有传媒企业则尽量少强调或者不强调意识形态属性，把其当成真正的市场主体进行管理。二是淡化甚至取消国有传媒企业领导人的行政级别，尤其是不要再兼任宣传部、外宣办等相关部门的领导职务，以使其真正按照市场规律来行事。三是改变现有的对国有传媒企业领导人的直接任命方式，而更多地采取市场化的选聘机制，把真正懂市场、懂经营的职业经理人充实到领导班子中。四是建立全国性的传媒企业家市场。
第三，培养一大批高素质的传媒企业家。应采取系统化的措施切实培育一大批传媒企业家。一是在任命传媒企业领导人时，打破论资排辈的旧习，任用一大批年轻的、有创新意识、有闯劲的干部，来优化传媒企业领导人结构；二是在相关培训机构设立专门的班次来对传媒企业领导人进行系统化的培训，课程主要包括产业和科技新趋势、战略管理、企业运营管理等新知识，以培育他们的战略意识，创新他们的观念和意识，更新他们的知识结构，形成高素质的能力。三是采取市场化的考核标准，促使他们快速从官员定位转变为企业家定位。■ 作者系国家行政学院社会和文化教研部高级经济师，管理学博士。本文是作者主持的国家社科基金重点项目《新媒体环境下传统媒体的转型战略研究》的阶段性成果(项目批准号：13AXW006)。
原载于《新闻记者》2014年第9期
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