不安分的田耕

　　“从春节到上个礼拜，一个多月的时间，有8家公司在找公关经理，7个猎头找我，其中一个猎头跟我说了两个(职 位)。”

　　在嘉里中心地下一层的一家茶坊里，田耕一边喝着饮料，一边悠然地燃上一支烟，笑得像个小弥勒佛。

　　他身穿皮夹克和米色长裤，发梢染成金色。

　　不安分的“新闻官”

　　田耕给人的印象是年轻、阳光，说话条理清晰，滔滔不绝。

　　“我毕业十年换了六家公司。没有一家是自己去应聘的，前两家是朋友介绍的，后四家全是猎头来找的。”他说话时 ，样子很得意。

　　1995年毕业于国际关系学院国际新闻系、担任过学校公关协会会长的田耕，第一个工作是一家广告公司，旋即转 入国际医疗中心, “一干就是三年”，直到1998年朋友介绍他去爱立信公司，他称那是他“真正走上正途”。

　　“当时爱立信只有两个人叫‘官’，一个是首席执行官，一个是媒介新闻官，我就是后一个官。所有对外的本地新闻 稿件，我看之后就可以发布。”田耕开玩笑说，“我在爱立信保持了一个记录：两年中媒体只有一、两次提到我的名字。那时 我觉得做公关的风险很大，说得越少，自身就越安全。”

　　在爱立信“当官”期间，正值网络热潮时期，全民兴办互联网。田耕对互联网发生了浓厚的兴趣，他买了软件，并申 请了一个域名，并花了一万多块钱去社科院参加了网络经济方面的一个培训班，2000年开始自己做起了网站，还兼做动漫 ，白天上班，晚上常常折腾到凌晨两、三点钟。

　　不久，他从爱立信跳到脉搏网。在互联网泡沫破灭之前，他又被朋友介绍进了一家做电讯系统集成的公司，成为那家 公司的第九名员工。

　　他在这家公司做公关经理，一个人写新闻稿、约记者、订会场、安排发布会或媒体专访，甚至一个人操办了一个展览 会。“他们给的工资比网站都高，月薪接近两万元，这也是吸引我的原因。”

　　这家公司，是他惟一一次因裁员而离开的公司。“当时美国电讯市场不景气，公司的四个供应商倒闭了三个。”但让 他感到欣慰的是，他是这家公司全球七个分公司中最后一个被裁的公关经理，“是跟我们人事经理一起走的”。

　　正好赶上柯达公司招人，田耕就投了简历。“两个月没有人理我，后来猎头找我，就成了。”他大笑。

　　六次面试

　　“我进柯达面试了六次。”田耕说，第一次是面对猎头；第二次是柯达的人事经理；第三次是中国首席代表，“也是 我们这个部门现在的老板”；第四次是这个部门所有的七、八个人，“我第一次感觉到柯达的风格不一样，它讲求一种团队合 作，手下人投票，愿意不愿意让我来，有意思吧？”第五次是柯达大中华区主席兼对外事务部总经理叶莺，“她见我一次后不 太放心，又见了一次。当时有两个很好的人选，另一个比我更资深，她看中我的素质和发展能力。”

　　2002年3月进入柯达做公关主管，两年后升为负责全国的企业公关经理，田耕的“仕途”非常顺利，仅在200 4年，他就一连升了四级。

　　平息“不建工会”危机

　　十年磨一剑。如今，田耕已经能够坦然面对一个公关经理所要承担的责任和风险。在柯达的三年， “柯达反对建立 工会”的危机是他遭遇的仅有的一次比较大的危机事件。

　　2004年，媒体盯住了两家“反对在公司里建立工会”的跨国公司，第一家是沃尔玛，第二家就是柯达。

　　“我抱着《工会法》反反复复看了十多遍，经与老板商议，马上发表声明：第一，工会是员工自愿成立的组织，柯达 从未反对过建立工会，如果员工愿意建立，柯达一定支持，并按照法律规定给予一定的帮助。第二，按工会法规定，代表资方 的管理层不能去组建工会。”其结果就是，“采访我的记者都接受我的观点”，最后就不了了之。”

　　此前，还有一家广州的媒体“说柯达如何垄断”，说是国家工商总局的一个反垄断报告上写的，田耕说那纯粹是子虚 乌有。“我通过特殊渠道看到了那个报告，根本就没有点名说柯达垄断。我就给他们讲一个很简单的道理，什么叫垄断？消费 者只能以一个价格没有选择地去买一个东西才是垄断。柯达的市场占有率高不假，乐凯最终跟柯达合作也不假，但那是消费者 自主选择的结果。”

　　接受记者采访的前一天，田耕刚刚跟公司领导谈完他的职业发展。“我给管理层两个信息：第一，我在这里很开心； 第二，我希望在这个职位做下去，把公关做得更深入。”

　　田耕说，他现在最想干的是三件事，“第一，把工作做得更好，以更多的创意更强的传达力帮助柯达从一个传统的胶 片公司形象转化为数字化公司形象；第二，把队伍带好；第三，去做培训。”

　　他说，他已答应去给一个新闻发言人班做公关培训，“已经写了40万字的公关心得体会”。这是他正在潜心研究的 关于公关评估的课题的一部分，“这是行业内一直未解决的问题，毕竟自己是科班出身，工作之余喜欢研究点学术”。

　　一会儿，他还要去什刹海找个环境好的地儿，一边吃饭喝茶，一边与新招的属下和柯达广州来的同事座谈交流，他说 这是“带队伍”。

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